Interview – Wieviel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter


Im Original erschienen auf buchreport.

Wenn digitale Disruptoren in der Führung auf etablierte Teams treffen, müssen sie oft feststellen, dass ihre Wirksamkeit begrenzt ist. Vor einen Veränderungsprozess müssen sie dann einen Lern- (und Lehr-)Prozess schalten.Worauf es genau ankommt, damit dieser Prozess gelingt, zeigt Kai Schmidhuber, Chief Digital Officer von L’Oréal Deutschland, im HR-Channel von buchreport.de.

Kai Schmidhuber ist auch Referent beim HR Future Day der Akademie der Deutschen Medien am 12. März 2019 in München. Dort spricht er über branchenübergreifende „Lessons Learned“ und „Fails“ aus digitalen Change-Prozessen.

Kaum eine Branche stellt sich ein Außenstehender „analoger“ vor als die Beauty-Branche. Da geht es um das Schöne und das Sinnliche. Trifft diese Vorstellung auch für die Mitarbeiter dieser Branche zu?

Nein, ganz im Gegenteil. Ich möchte behaupten, dass kaum eine Branche die digitale Transformation – und damit einhergehend den Wandel der Kundenbedürfnisse – stärker antizipiert und aktiver gestaltet als die Beauty-Branche. L’Oréal ist nicht zuletzt deshalb Beauty-Weltmarktführer, weil gerade die Mitarbeiter des Unternehmens „Digital“ als Chance und als Möglichkeit begreifen, das Unternehmen und unsere Leistungen absolut kundenzentrisch auszurichten. Das kommt natürlich alles nicht von ungefähr, sondern ist das Ergebnis jahrelanger Transformationsarbeit auf allen Ebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens.

Welche Bereiche und Komponenten des Leistungsprozesses lassen sich in dieser Branche überhaupt digitalisieren?

Digitale Transformation betrifft das Mindset und damit das gesamte Unternehmen. Digitale Transformation bedeutet ja nicht, einzelne Elemente herauszupicken und „eine App“ daraus zu machen. Jeder Teil der Wertschöpfung ist davon betroffen. Nehmen Sie einen Lippenstift als Beispiel – wäre es nicht wunderbar, wenn Sie schon vor dem Kauf und Auftragen ausprobieren könnten, ob der Lippenstift farblich zu Ihrem Abenddress passt? Das ist heute mittels Augmented Reality möglich. Und vielleicht planen Sie daraufhin ihren nächsten Shoppingtrip in die Stadt und möchten sich vergewissern, dass genau diese Nuance auch bei Ihrem bevorzugten Händler verfügbar ist – kein Problem. Alles online – Informationen, Tipps, Tutorials, Bewertungen – bis hin zur direkten Bestellmöglichkeit. Das alles ist das Ergebnis beständiger Digitalisierungsarbeit.

Ergibt sich die Reihenfolge, in der diese Komponenten digitalisiert werden müssen, von allein, oder braucht man dazu ein strategisches „Grand Design“?

Dazu braucht es eine konkrete Planung, ein umfassendes Design – und vor allem eine klare Vision. Wir sind ein Unternehmen, das auf starke Beziehungen zu seinen Handelspartnern setzt, und wollen uns eng mit ihnen abstimmen. Das ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Um im Ergebnis gemeinsam die besten Ideen, digitalen Lösungen und Services für unsere Konsumenten bieten zu können.

Kennen Sie schon das “Netflix” unter den Airlines? Ich nicht.

Mit meinem letzten Artikel über mein jüngstes „Digitalerlebnis“ mit der Lufthansa habe ich mir viel Feedback eingehandelt. Sowohl sehr positiv als auch ein wenig negativ. Im Kern stand immer die Frage, es doch selbst mal „besser“ zu machen. Nun ist es ja nicht so, als hätte ich nicht schon eine Weile als Executive in der Digitalisierung der Luftfahrt gearbeitet …

Hier also meine Antwort. 

So, wie ich es sehe. 

Zunächst: Das intelligente, mobile Internet hat den Fluggesellschaften neue Möglichkeiten eröffnet, im Wettbewerb zu bestehen. Die Herausforderung für die Unternehmensspitzen besteht darin, eine stärker kundenorientierte Denkweise zu fördern und eine digitale Organisation aufzubauen, die eng mit dem operativen Geschäft und nicht nur mit dem Vertrieb integriert ist.

Die perfekte Welle

Bei der ersten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrtindustrie ging es um den Verkauf von Sitzplatzkapazitäten. Wir alle erinnern uns daran. Und das geschah vor sehr, sehr langer Zeit. 

Fluggesellschaften gehörten zu den ersten Unternehmen, die vernetzte Software in die Wertschöpfungskette einbrachten und bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren globale Vertriebssysteme in Reisebüros einführten. Vierzig oder fünfzig Jahre später stehen bei den meisten Fluggesellschaften allerdings Vertrieb und Marketing weiterhin im Mittelpunkt des digitalen Teams.

In Zeiten von Internet und Onboard-WLAN eröffnen sich nun aber ganz neue Möglichkeiten der Differenzierung, und zwar nicht nur am Point of Sale. Eine dieser Möglichkeiten ist natürlich weiterhin der Verkauf der Kernleistung: Fluggesellschaften könnten Sitzplätze, Premium-Leistungen und andere Services stärker in den Fokus setzen, indem sie besser verstehen, wie Kunden Flüge suchen, auswählen und bezahlen. Die zweite Möglichkeit ist jedoch, den Wert eben dieses Kernprodukts zu steigern, indem sie zusätzlich eine weitere Angebotsschicht von Flugmanagement-, Unterhaltungs-, Informations- und Einkaufsdienstleistungen etablieren. 

Aber viele Airlines tun sich damit extrem schwer. 

Wieso? 

Weil „wir Kunden“ mit unseren Erwartungen und Handlungen viel schneller sind als die Airlines mit ihren Initiativen. Sie kommen einfach nicht hinterher. 

Die nächste Welle wartet – wo ist das Surfbrett?

Bei dieser zweiten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrt wird es darum gehen,  den Kunden zu verstehen, relevante Angebote und Informationen bereitzustellen und so das Erlebnis des Fliegens zu verbessern. Der Vorteil einer Fluggesellschaft gegenüber Dritten, beispielsweise Flughäfen, liegt darin, dass sie das Kundenerlebnis viel stärker beeinflussen können und in der Hand haben. Aber nur, WENN sie Kundendaten so organisieren können, dass sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen, dann können Fluggesellschaften im Prinzip handeln wie Netflix oder Amazon.

Tja, und da fangen die Probleme meist erst an. Ich versuche sie mal grob zu umreissen. 

King without a Crown

Bei den meisten Fluggesellschaften hat das digitale Team wenig Kontrolle über die Hebel des Flugbetriebs oder gar Einfluss auf betriebliche Hardwareentscheidungen, Verträge mit Caterern und Flughafenbetreibern, Sitzplatzkontingente, Mitgliedschaftsstufen oder -vorteile oder über die Markenkommunikation. Sobald die Digitaltechnik zu einem Differenzierungsmerkmal für das gesamte Kundenerlebnis wird, muss sie eins mit dem Geschäft werden, nicht mehr ein nachträglicher Gedanke im Keller oder – schlimmer noch – offshore. Dies erfordert eine neue, viel agilere, Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, die sich eher am Kunden als an den Geschäftsfunktionen orientiert. 

Anders denken. Anders werden.

Wenn Airlines vom klassischen Ticketverkauf zur Schaffung von echten Mehrwerten transformieren wollen, muss sich auch die Denkweise ändern. Schlimmer noch, die meisten Airlines wissen wenig über das, was sie als Unternehmen wissen, oder was sie wissen, ist nicht umsetzbar, da Kundendaten in Silos ungleich verteilt sind. In Europa und den USA wissen wir noch wenig über neue Kunden aus China, Korea und Indonesien – den größten Wachstumsmärkten – oder über die Präferenzen von älteren Zielgruppen aus aufstrebenden Märkten, die sich (erst jetzt) für das Fliegen entscheiden. In den Schwellenländern müssen die Fluggesellschaften schnell lernen und handeln, um zu verhindern, dass Flugbuchungs- und Reisevergleichsportale diesen Bereich im Handumdrehen dominieren. Und ganz ehrlich? Ich habe auch persönlich nicht den Eindruck, als wissen die Airlines das richtige über ihre “Brot-und-Butter”-Kunden, zum Beispiel mich. Mit Diet Coke oder Coke Zero machen sie mich an Board ungemein glücklich. Gerne aus der Dose. Und das Sandwich kann man sich bei mir gerne immer sparen. Kann sich das nicht mal einer merken?

Technik? Lagern wir aus. Ist sicherer.

Legacy-Technologie und IT-Partnerschaften sind ebenfalls Blockaden. Ich will mich dazu hier gar nicht weiter auslassen. Nur so viel: Die Softwareverkettungen, die Verflechtungen mit Dienstleistern und die ausgelagerten Systeme machen es den Fluggesellschaften unfassbar schwer, sich schnell im erforderlichen Umfang digital zu verändern und zu bewegen. Zudem, und das darf man wirklich nicht unterschätzen, agiert die Luftfahrtindustrie aufgrund ihrer extremen Fokussierung auf Aspekte der Sicherheit (zu unser aller Wohl) extrem risikoavers. Auch und insbesondere in Bezug auf Software-Entwicklung. Herausfordernd wird es für die mit der Digitalisierung beauftragten Teams dann, wenn für digitale Lösungen und Services die selben sicherheitstechnischen Maßstäbe angelegt werden wie beispielsweise für Board- oder Sicherheitselektronik. Das “beisst” sich stark mit den Gedankenwelten agiler Realisierung. Natürlich – Sie und ich würden ungern in ein Flugzeug steigen wollen, das erstmal nur das “Minimum Viable Product” ist – also nach agiler Methodik  die Minimalkonfiguration eines Produktes (lesen Sie gern, wie mein Opa “Agility” erklärt). Aber es muss aus meiner Sicht möglich sein, dass in Sachen IT-Systeme, Entwicklung und Wegen der internen Zusammenarbeit verschiedene “Rhythmen”, Geschwindigkeiten und Ansprüche (agil) getestet werden. Sonst droht Stau an der Startbahn.

Wo sind die Talente?

In der ersten Welle der digitalen Kommunikation bei Fluggesellschaften wurden viele der Technologien ausgelagert, und die Fluggesellschaften vertrauten bei der Strategie- und Erlebnisgestaltung auf Berater und Agenturen. Die zweite Welle zu erreichen bedeutet, eine lernende Organisation zu werden, mit dem Ziel, den Kunden (wo auch immer er ist) genau zu kennen – seine Prioritäten, seine Einwände und wie er kauft und bezahlt – und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Talent ist der Schlüssel. Die kundenorientierte Fluggesellschaft muss sich neue Fähigkeiten in den Bereichen Design, Engineering und Produktmanagement aneignen und damit beginnen, die Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams mit schlanken und agilen Produktentwicklungspraktiken zu organisieren. 

Nicht zuletzt deswegen hat beispielsweise Eurowings seine gesamte digitale Sparte ausgegliedert und einen “Digital Hub” gegründet. Finde ich klasse. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass der Zulauf digitaler Talente sicherlich sehr gut ist. Aber wird das Ganze auch nachhaltig sein? Im Kerngeschäft wirklich ankommen? Hier sind am Ende auf jeden Fall wieder alle – die gesamte Belegschaft und Unternehmung – gefordert, ihre Arbeits- und Denkweisen ganzheitlich auf die neue Ausrichtung zu fokussieren. Aber der “Digital Hub” kann dafür ein guter Nukleus sein.

Ready for Take-Off

Wie schafft es eine Fluggesellschaft, sich von einer klassischen Airline mit Fokus auf Onlinesitzplatzverkauf und Outsourcing-Technologielösungen zu einer Fluggesellschaft mit einer neuen digitalen Denkweise, mit eigenen digitalen Fähigkeiten und einer kundenorientierten Organisation zu entwickeln, die den Passagier bei jedem Schritt unterstützt? 

Hier sind meine Top-5 Empfehlungen für Sie, liebe Airline-CEOs:

  1. Jedes Unternehmen in jedem Sektor kommt an der Digitalisierung seines Kerns nicht vorbei, aber insbesondere bei Fluggesellschaften wird die Digitaltechnik zu einer strategischen Quelle der Wettbewerbsfähigkeit. Die Folge ist eine erhebliche Veränderung in der Größenordnung der Ressourcen und des eingesetzten Kapitals für die digitale Welt und die Notwendigkeit, auf gleicher Augenhöhe mit der Führung zu sprechen. Sie brauchen daher einen CDO, so wie Sie auch schon lange über einen CIO, COO und sonstige C-Levels verfügen. 
  2. Und der CDO braucht ein Team: Investieren Sie daher in Talente für digitale Strategie, Produktmanagement, Kundenforschung, Interaktionsdesign, Engineering und Datenwissenschaften. 
  3. Natürlich können Sie mit Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Das würde ich aber nicht unbedingt empfehlen. Und wenn doch, dann mit solchen, die kooperativ sind, ihr Wissen teilen und Ihre Mitarbeiter stärken. Aber welche Beratung hat daran Interesse? Das Entscheidende ist, dass Sie dies nicht ohne Ihre eigenen guten Leute tun können, denn digitale Transformation ist kein „Projekt“. Es ist der neue Kern Ihrer Airline.
  4. Reorganisieren Sie Entscheidungsfindung, Anreize und Teams, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Integration des digitalen Denkens in der gesamten Organisation ist das Ziel. Am wichtigsten ist es, das Business in das digitale Team einzubringen. Schaffen Sie langfristig keine Inseln, keine Silos! 
  5. Rekrutieren Sie Digital Champions aus Ihrem eigenen operativen Geschäft und bringen ihr Fachwissen in Ihr digitales Produktteam ein. Ziel ist es, den Kunden zeitnahe und relevante Angebote und Informationen in dem für sie geeigneten Umfeld anzubieten – innerhalb und außerhalb des Ökosystems der Fluggesellschaft. Indem der Kunde auf diese Weise im Mittelpunkt steht, werden Fluggesellschaften weniger zu traditionellen Reiseunternehmen als zu Digital Natives, die das Geschäftsmodell vielleicht auch einmal wirklich neu durchdenken.

Allen Unkenrufen zum Trotz, aber wo ist das „Tesla“ und „Netflix“ unter den Airlines? Bis jetzt sehe ich nur einen Einheitsbrei, der sich mit viel Glück ab und an durch Online Check-In (hier machen schon viele einen guten Job), Boardservice oder stimmiges Branding (Best Practice aus meiner Sicht: SWISS) unterscheidet. Aber in Summe: den Surf-Wettbewerb auf der zweiten Digitalisierungswelle der Luftfahrt kann wirklich noch jemand nachhaltig und umfassend gewinnen! 

Neuronale Netze – einfach verstehen beim Kochen. Am Beispiel der Feuersuppe. Lecker!

Was ist ein neuronales Netz? Die Fachleute erklären dann immer väterlich: „Hey, das funktioniert genauso wie das menschliche Gehirn.“ Woher soll ICH wissen, WIE mein Gehirn funktioniert? Jetzt mal ehrlich. Ich erkläre Ihnen das lieber an einem Kochtopf.

 Kai Schmidhuber, Digitalkoch

Schon einmal einen Suppenkochtopf programmiert? 

Angenommen, Sie möchten einen selbstkochenden Suppenkochtopf programmieren, um die Temperatur der Suppe zu kontrollieren, den Hitzeregler am Herd zu regulieren und, wenn die Suppe fertig ist, alles abzuschalten. Außerdem darf natürlich nichts anbrennen, geschweige denn Ihr Haus abfackeln, wenn die Suppe vor sich hin köchelt, während Sie ein Nickerchen auf der Couch machen. Und unangenehm riechen soll das Ganze auch nicht. Der Dunst muss abgezogen werden. Sonst lockt das nur die Nachbarn an, die sich wieder mal zum Essen einladen. 

Sie haben dazu eine Reihe von Sensoren:
 

  • einen Sensor, der in der Dunstabzugshaube installiert ist,

  • einen Sensor, der direkt im Kochdeckel integriert ist,

  • einen Rauchmelder an der Küchendecke und

  • ein Thermometer, das im Kochtopf verbaut ist.

Damit wollen wir jetzt eine Mexikanische Feuersuppe kochen. 

Wenn Sie als neuronaler Netzwerker oder Techniker nun wüssten, was Sie tun, würden Sie vermutlich den Rauchmelder mit einer Löschanlage (nehmen wir an, Sie haben so etwas) verkabeln, sodass, wenn etwas wirklich brennt, diese sofort anspringt und per Wassersprinkler löscht. 
Ebenso würden Sie das Thermometer im Kochtopf sicherlich mit dem Hitzeregler des Herdes verkabeln, sodass er automatisch herunterregelt, wenn die Temperatur zu hoch ist. 



Hier ist ein Diagramm, das die Sensoren auf der linken Seite und die Aktoren (Geräte, die Veränderungen ausüben können) zeigt. Die Kreise sind Verbindungspunkte für die Leitungen, die wir Knoten nennen werden.

(c) Kai Schmidhuber
Sensoren links und “Aktoren” rechts

DAS PROBLEM


Aber nehmen wir an, Sie wissen ganz und gar nicht, wie man kocht. Nie gelernt. Nie zugeschaut. Geheimwissenschaft für Sie. Wie würden Sie die Sensoren dann verkabeln? Was Sie sicher tun könnten, ist, dass Sie alle Sensoren an alle Aktoren anschließen. So wie früher die Hi-Fi-Anlage. „Hmmm … irgendwo muss das Kabel doch rein …?“

(c) Kai Schmidhuber
Alle Sensoren sind jetzt mit allen Aktoren verbunden

Und jetzt kochen Sie die Mexikanischer Feuersuppe. Probieren Sie es aus. Alles anschalten und dann warten.

Küche abgefackelt? 

Wahrscheinlich. 

In der Tat, denn das Verhalten des Kochtopfes und der Suppe und wie sich die Sensoren aktivieren, wird nämlich nicht wirklich vorhersehbar sein

Jetzt experimentieren Sie einfach mal ein bisschen mit den Drähten herum. Sie könnten auch mal versuchen, Drähte mit unterschiedlicher Leitungsfähigkeit zu verwenden. Versuchen Sie es noch ein paar Mal. Und kochen sie. Vielleicht brennt es jetzt schon nicht mehr. Und wenn es weniger anbrennt, sind wir auf dem richtigen Weg. 

Und wir probieren weiter. Mexikanische Feuersuppe kann man schließlich nie genug im Haus haben. Wenn Sie dies lange genug tun, werden Sie schließlich eine Konfiguration finden, bei der überhaupt nichts abfackelt. Vielleicht sieht sie so aus.

(c) Kai Schmidhuber
So brennt Ihnen die Feuersuppe nicht an. Und ihr Haus vom Brandschaden verschont.





Ziemlich simpel, aber erst mal effektiv: Der Sensor im Dunstabzug erkennt, ob der Kochtopf dampft. Und schaltet dann den Dunstabzug an. Wenn der Rauchmelder üblen Brand-Rauch schnuppert, gibt er ein Signal an die Löschanlage. Wasser marsch. Und wenn es im Topf zu heiß wird, reguliert sich der Hitzeregler runter. 

Das ist Ihr erstes neuronales Netz! Herzlichen Glückwunsch!

ABER: damit haben wir die Aufgabe ja noch nicht gelöst. Bisher haben Sie keine Kombination von Kabeln finden können, die den Kochtopf dazu bringt, das zu tun, was Sie wollen – nämlich eine wirklich leckere Suppe kochen, alle Zutaten richtig zu garen, im richtigen Moment die Temperatur runterzuschalten und so weiter. 

Das neuronale Netzt wird schlauer

In diesem Fall fügen Sie weitere Drähte hinzu, die in Schichten angeordnet sind. Die Zwischenknoten aggregieren elektrische Signale und kombinieren sie, bevor sie weitere elektrische Signale weiterleiten. Hä??? Ja, ich meine das so:

(c) Kai Schmidhuber
Sie haben Zwischenknoten in Ihr neuronales Feuersuppenkochtopfnetz eingefügt. Sie sind SO SCHLAU!

OK, nehmen wir an, Sie wollen, dass der Hitzeregler runterreguliert, wenn die Temperatur über 80 Grad beträgt. Es sei denn, der Sensor im Kochtopfdeckel erkennt, dass die Suppe noch nicht wie gewünscht leicht blubbernd simmert.


 Dann sähe das so aus:

(c) Kai Schmidhuber
Wir kommen der Sache näher. Schlauer Kochtopf. Nennen wir ihn “Neuromix”


Und jetzt fügen wir zur Sicherheit noch den Rauchmelder und die Löschanlage hinzu. Denn unsere Wohngebäudeversicherung deckt Brandschäden aus selbst gemachten neuronalen mexikanischen Feuersuppen-Netzen nicht ab. Und die Dunstabzugshaube brauchen wir auch noch. Es soll ja nicht so streng riechen im ganzen Haus. Vielleicht sieht das dann so aus.

(c) Kai Schmidhuber
Neuronales Netz für automatisierte Zubereitung von Mexikanischer Feuersuppe. Wo ist mein Nobelpreis?



Ab jetzt geht es zum Training


Natürlich wissen wir nicht, ob das wirklich so funktionieren würde. Deswegen müssen wir jetzt unser Netz trainieren. Denn nur durch Training können wir herausfinden, welche Knoten wir verbinden müssen und mit welchen Arten von Drähten für jede Verbindung zwischen den Knoten wir arbeiten müssen. Ohne ins Detail zu gehen, führen wir beispielhaft einige Eingaben – verschiedene Kochsituationen – in das Netzwerk ein und prüfen dann, ob der Kochtopf das Richtige getan hat. Eine bestimmte Kombination von Signalen der Sensoren ist nur ein mögliches Szenario von vielen. Wir messen dann, ob die Aktoren (also Dunstabzugshaube, Löschanlage, Hitzeregler) richtig reagiert haben. 

Und so probieren wir das neuronale Netzwerk in vielen Szenarien aus und optimieren es nach jedem Mal. Natürlich können spätere Optimierungen frühere Optimierungen vermasseln, sodass Sie alle Szenarien, die Sie sich nach der Anwendung aller Optimierungen ausgedacht haben, erneut im Netzwerk ausführen sollten. Wenn Sie dies oft genug tun, wird das Netzwerk in allen Szenarien immer besser.

(c) Kai Schmidhuber
Genauigkeit unseres neuronalen Netzes. Und ja: ich kann wirklich nicht zeichnen.

Fertig! 

Sie haben jetzt das Prinzip, Funktions- und Vorgehensweise neuronaler Netze verstanden. Sehen Sie, ganz einfach. Funktioniert genau so wie unser Gehirn. Nur eben mit mexikanischer Feuersuppe. GLÜCKWUNSCH!

Schimmel im Keller. Die drei Digitalisierungs-Fails.

Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage.

Kai Schmidhuber

Nach jahrelanger Arbeit an der digitalen Transformation in Unternehmen ist es an der Zeit, mein persönliches Zwischen-Fazit zu ziehen – und mich der powerpointverklärten Realität zu stellen. Ich habe so viele Events, Kongresse und “Happenings” besucht, Keynote-Präsentationen und Best-Practice-Offenbarungen anderer Unternehmen gehört. Meine Meinung dazu, sinngemäß nach dem Spruch vom glänzenden Gold: Nicht alles ist digitalisiert, das blinkt! Und konkret: Die reine Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage. Doch woran liegt das? Was sind die häufigsten Fehler, die passieren? Eine sinnbildliche Bestandsaufnahme:

Fehler 1: Wenn’s im Keller schimmelt, sprenge ich ihn in die Luft.

Ich bin kein Heimwerker, aber ich versuche es mit diesem Vergleich: Nehmen wir an, Ihr Keller wird überwuchert mit Schimmel. Schlimm genug. Wäre Ihre erste Reaktion, den Keller zu sprengen, um auf diese drastische Weise dem Schimmel den Garaus zu machen? Wahrscheinlich nicht, oder? Nein. Sie würden zunächst einmal der Ursache des Schimmels auf den Grund gehen und diese nach Möglichkeit beheben. Simpel. Übertragen auf Unternehmen verhält sich das in etwa so, beispielsweise in der Musikbranche: Konsumenten hatten irgendwann einfach keine Lust mehr, ganze Alben zu kaufen. Sie wollten einen oder zwei Songs daraus. Online-Streamingdienste und Tauschbörsen sind entstanden. Was macht die Musikindustrie? Genau – sie fokussiert auf den Abriss und die Zerstörung der Tauschbörsen. Sie sprengen den Keller, das Fundament, in die Luft. Da freuen sich die konsumentenorientierten Dritten, nämlich iTunes, Spotify oder Amazon Music. Diese schaffen ganz legal und mit großem Erfolg aus diesem Kundenbedürfnis ein Angebot. Ein neues Haus. Denn sie haben die Ursache verstanden – die Herauslösung von Songs aus Alben. Jetzt denken Sie vielleicht: „Ja, ja, lieber Kai Schmidhuber. Das Beispiel der Musikindustrie hat echt so ‘nen Bart!“ Stimmt. Aber die Vergangenheit wiederholt sich. Netflix tötet nicht die Kinowelt– sondern Popcorn für 18 Euro und Online-Tickets, für deren Internetbuchung ich auch noch einen AUFPREIS zahlen muss. Ich erspare Ihnen weitere Beispiele. Aber es gibt sie. Massenhaft.

Fehler 2: Mit der „Kraft der zwei Strategien“ zum digitalen Infarkt

Nein, Strategien sind sinnvoll. Auf jeden Fall. Verstehen Sie mich nicht falsch. Aber: Wer, bitteschön, braucht eine DIGITALE Strategie? Ich sage es Ihnen: niemand. Denn digitale Strategien lenken die Aufmerksamkeit oft von wichtigeren Zielen, wie Kundenzufriedenheit, ab. Oder von der Tatsache, dass Sie sich lieber um den Schimmel im Keller als um die neue „5.1 3-D-Ultra-Sowieso-Anlage“ in Ihrem Wohnzimmer kümmern sollten. Konkret: Als Häuslebauer haben Sie einen Grundriss, einen Bauplan. Auf diesen aufbauend passieren zum Beispiel die Verkabelung und der Innenausbau. Und vieles mehr. Stellen Sie sich nun vor, Sie würden den Innenausbau getrennt vom Bauplan angehen und planen. Mit einer eigenen Strategie. Bleibt zu hoffen, dass beides am Ende auch zusammenpasst. Zurück zum Konkreten: Ich spreche von der Gefahr der zwei Strategien, einer digitalen und einer unternehmerischen. Im besten Fall ist das verwirrend, im schlimmsten Fall ist es Mist. Getrennte Strategien führen zwangsläufig zu Überschneidungen und Konflikten. 

Ein viel besserer Ansatz wäre es, zu überlegen, wie digitale Werkzeuge und Technologien eine einzelne Unternehmensstrategie unterstützen können oder noch besser, die bestehende Strategie bei der Anpassung an sich ändernde Bedingungen unterstützen.

Fehler 3: Der „Saurons-Auge“-Effekt

Das lidlose Auge krönt die Festung Saurons im Filmepos „Herr der Ringe“. Und es schaut unablässig in Richtung des einen Objektes der Begierde – des Ringes. Und so ist es dann auch oft in Unternehmen. Da blickt das Auge – oder besser gesagt, die Augen – dann unablässig in Richtung des zu digitalisierenden Bereiches. Unternehmen A digitalisiert seine Lieferkette, Unternehmen B sein Marketing, Unternehmen C digitalisiert den Retail. Super! Leider enden solche Projekte nicht selten in einem Fiasko. Denn die digitale Fortsetzung eines ohnehin schon analog schwachen Prozesses setzt das Problem ja nur fort. Und eine digitale Fortsetzung bringt dann weitere Komplikationen mit sich. Denken Sie nur an Social Media. In den Sozialen Medien lauert die subjektive, untergriffige Kritik an jeder Ecke … Je digitaler, desto shitstormer…

Bevor digitalisiert wird, sollte man daher also bestenfalls zunächst die Unternehmensstrategie als solche auf den Prüfstand stellen. Digitale Tools und Technologien sollten nämlich am Ende über Silos hinweg funktionieren. Denn diese Silos, ob Marketing, Supply-Chain oder Retail, sind letztlich oft Teil des Problems und nicht die Lösung. Tatsächlich habe ich immer wieder festgestellt, dass eine erfolgreiche Transformation einen funktionsübergreifenden Ansatz erfordert. So braucht beispielsweise der E-Commerce eine enge Integration von Kommunikation, IT, Marketing und Logistik, die eine gewisse Digitalisierung voraussetzt.

Was also tun? Gegen den digitalen Schimmel im Keller? Stoßlüften! Und zwar oft und regelmäßig. Mal durchatmen und frischen Wind im Unternehmen zulassen, der alles in Frage stellt. Wie das genau gehen kann, beantworte ich in meinen nächsten Artikeln sicher auf die eine odere andere Weise.

Weshalb es Unsinn ist, ihren Mitarbeitern “Digitalisierung” zu erklären.

Kennen Sie Unternehmenslenker, die vom „Thema Digitalisierung“ sprechen? So nach dem Motto: „Bei uns ist das Thema Digitalisierung jetzt auch ganz groß. Da sind wir jetzt dran.“ Joah … 

Für mich ist auch das Thema „Feierabend“ ganz groß. Da bin ich auch täglich dran.

Digitalisierung ist kein „Thema“, damit muss ich jetzt mal aufräumen. Denn auch Profitabilität und Kundenzufriedenheit sind keine „Themen“.

Kai Schmidhuber, wenn er sich in Rage denkt

Gründen Sie ein Mähbusiness!

Stellen Sie sich das einmal im privaten, kleineren Kontext vor: Sie gründen ein kleines Unternehmen. Sagen wir einen Rasenmäh-Service. Sie nennen es “Amähzon”. Ihr Service: Sie mähen bei anderen Leuten den Rasen. Ich glaube, das wäre mein Traumberuf. Riechen Sie das auch gerade? Der Geruch von frisch geschnittenem Gras … Sommer …? Toll! Aber zurück zum Thema: Sie haben gerade ihr Mähbusiness gegründet und stellen 2–3 Rasen-Mäher ein. Also Mitarbeiter, die den Rasen mähen. Mit Rasenmähern. Den richtig guten! So mit Benzin, 54er Schnittbreite und Megafangkorb samt Mulchfunktion. Und ihr Business läuft super! Erst gewinnen Sie zwei, drei Häuser, später den ganzen Straßenzug als Kunden. Sie stellen weitere Rasen-Mäher ein. Läuft bei Ihnen!
 

Oh je – Amähzon wird disruptiert!

Tja, und plötzlich haben Sie eine dieser dicken Werbebeilagen im Briefkasten. Und ihre Kunden auch. „Jetzt im Angebot: Mähroboter“, ab 379 Euro lockt die Technik. KI lässt grüßen. Ihre Kunden stellen sich schon bildlich vor, wie sie in der Mittagspause das Gesprächsthema zwischen Salatteller und Soja Latte stellen: “Meinen Rasen mäht jetzt ein Algorithmus. Easy. Ich steuer das alles über Smart Home. Muss nur noch die App mit dem Rasenmäher matchen und dann das GPS-Modul mit unserem WLAN connecten. Aber ist alles Plug & Play.” Was passiert also:  ihre Kunden, viele mit Smartphone sozialisiert und in freudiger Erwartung, demnächst auch eine App zum Rasenmähen ihr Eigen nennen zu können, schlagen begeistert zu und kaufen Mähroboter. 
Sie verlieren einen Kunden nach dem anderen. Die Profitabilität Ihres Unternehmens sinkt. Die Kundenzufriedenheit der verbleibenden Kunden auch, denn aufgrund ihrer geringeren Auslastung können Sie nicht mehr so viele Mähtermine anbieten. Sie müssen vielleicht sogar Leute entlassen.

Zeit für die Erkenntnis

Und dann merken Sie: Oha, das Thema Digitalisierung scheint meinen Kunden ja extrem wichtig zu sein. Und dann wird es hektisch. Sie schulen Ihre Mitarbeiter. Über Wochen, Monate. Erklären ihnen rauf und runter, wie wichtig „Digital“ ist. Externe Experten kommen. Kai Schmidhuber hält bei der Betriebsfeier eine Rede und teilt lustige Anekdoten über Rollrasen. Die Mitarbeiter lernen praktisch in „Sessions“, dass jetzt alle diesen „E-Commerce“ machen und nur noch auf dem Smartphone daddeln, und dass das auch die Rasenmähindustrie zum Erliegen bringt. Die Mitarbeiter dann so in der Mittagspause: „Das Thema Digitalisierung ist wirklich spannend. Wer ist eigentlich dieser neue im Team?” Ein anderer: „Ach der? Der macht jetzt wohl digital. Kommt von (Digitalfirma einsetzen).“ 


Was läuft hier falsch?


Alles! 


Denn natürlich geht es AUCH darum, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ und ihnen die Bedeutung und Herausforderungen der Digitalisierung zu erklären. Aber, lieber Amähzon-CEO: Das reicht nicht! Das ist ungefähr so, wie der Fußballmannschaft, die gerade dabei ist, haushoch zu verlieren, während der Halbzeit in der Kabine zu erklären, weshalb der Gegner einfach besser ist. Nein. Das würde nie so passieren. Sondern man bespricht eine Strategie, wie dem nun beizukommen ist. Und zwar direkt. Sofort. Um das Ruder rumzureißen. In der zweiten Halbzeit. Nicht erst in der nächsten Saison, sonst droht der Abstieg. Jeder Mann oder jede Frau auf dem Platz wird gebraucht.

Und so sollte es auch in Unternehmen laufen: Digitalisierung vermitteln ist das eine, doch viele lagern die eigentlichen Aktivitäten aus. Die Digitalisierung als Solche wird zur Geheimwissenschaft. Die Mitarbeiter werden dann zu Zuschauern.

Was also tun?

Mein Vorschlag für den Mähfirma-CEO: Diese Mähroboter sind zwar digital und cool, aber im Handling eigentlich der letzte Mist. Wer verlegt denn dieses Kabel im Garten? Wer richtet die App ein, programmiert den Wahnsinn? Wer wartet den Roboter? Ersetzt die Klingen? Und wer kommt vorbei und mäht die Ecken und Kanten, an denen der Roboter regelmäßig scheitert, und baut den ganzen Rödel dann irgendwann wieder ab (ich spreche aus Erfahrung)? Denn die Kunden und Ex-Kunden von Amähzon werden dann wahrscheinlich merken, dass richtiges Rasenmähen ein doch ziemlich sensibles Thema ist. Und es auf Zuverlässigkeit und Sorgfalt und Service ankommt. Und dann zum Handy greifen, um den nächsten freien Termin zum manuellen Mähen komfortabel einzubuchen! Vielleicht sogar in einer App.

Und wieso? Weil sie nicht einfach drauflos digialisiert, sondern Ihre Unternehmensstrategie verändert haben. Und daraufhin dann ihre Leistungen, Versprechen und Ways-of-Working angepasst haben. Und ihren Mitarbeitern nicht das “Thema Digitalisierung” erklärt, sondern Sie für Ihre Rolle DARIN geschult haben. Weil jeder involviert war.

Lieber Leser, liebe Leserin, wie sehen Sie das? Was hätte die Mähfirma noch tun können? Oder stattdessen?

So, ich bin raus für heute. 

Rasenmähen.