Best Practice – die Pauschalreise unter den Managementprinzipien.

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Best Practices digitaler Transformation sind die Pauschalreise unter den powerpointverklärten Unternehmens-Life-Hacks. Gute Bewertungen, schönes Hotel, bewacht und sicher, einmal die Woche „Black-and-White-Gala“. Schön! Und klar – es gibt auch tolle Ausflüge! Mit super Tourguides und echt spannenden Insights. Und am Ende kann man immer noch was zusätzlich kaufen. Perfekt!

Aber denken Sie, dass Sie über die Umsetzung von derlei „Best Practices“ im Unternehmenskontext einen Wettbewerbsvorteil erzielen könnten? In dem Sie das tun, was vor Ihnen schon dutzende andere so erfolgreich gemacht haben? Ich denke nicht. Ihre Erfahrung wird sich maximal darin unterscheiden, wie gut ihre Anreise, Abreise oder die Verpflegung war, um im Bilde der Pauschalreise zu bleiben. 

Ich rolle jedenfalls immer innerlich mit den Augen, wenn ich höre, dass jemand den Satz „Das ist ein Best Practice“ auf autoritäre Weise als Rechtfertigung für die Position verwendet, die er gerade evangelisiert. Denn die Realität ist: 

Best Practices sind nichts anderes als verschiedene Gruppen von Methoden, Prozessen, Regeln, Konzepten und Theorien, die ein Erfolgsniveau in bestimmten Bereichen erreicht haben. Und wegen dieser Erfolge, wurden sie dann als universelle Wahrheiten betrachtet, die überall angewendet werden können.

Einfaches Beispiel: die Implementierung einer bestimmten Anwendung zur Automatisierung eines bestehenden manuellen Prozesses in Ihrem Unternehmen. 

Meine Frage ist folgende: Was sind Best Practices in dieser Situation? 

  • Kauft Ihr Unternehmen eine Standardlösung, nutzt es eine SaaS-, oder eine Cloud-basierte Lösung…
  • …oder beginnt es mit der Entwicklung einer individuellen Anwendung? 
  • Außerdem, wenn sie sich entscheiden, die Anwendung zu entwickeln, sollte dies intern mit bestehenden Mitarbeitern erfolgen oder ausgelagert werden?

Oh, und was ist mit der Entwicklungsmethodik? Agile? Klar! Machen doch jetzt alle! 

Die Realität ist, dass Sie immer jemanden finden können, der Ihnen sagt, dass eine der oben genannten Optionen bewährte Praktiken sind – wer hat also Recht und wer Unrecht?

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch – ich empfehle nicht eine unverhohlene Missachtung der bestehenden Methoden, sondern ein sehr kritisches Auge darauf, ob sie über die Tatsache hinaus geeignet sind, dass sie bereits verwendet werden. Wann immer Methoden produziert werden, wird oft Objektivität aus der Gleichung entfernt. Wann immer Sie ein Produkt als Lösung vorgeschlagen bekommen, schlage ich einfach vor, dass Sie vorsichtig sind. Gerade die Abgabe von One-Size-Fits-All-Ratschlägen hat es ermöglicht, dass die Beraterriege zu historischen Ausmaßen anwachsen konnte. Etwas als Best Practices zu bezeichnen, ist kein Ersatz für Urteilsvermögen, Fachwissen, Kreativität oder eine der anderen Qualitäten, die ich an einem Berater schätze.

Populäre Geschäftsgrundsätze und Managementtheorien werden heutzutage auf so ungezwungene Weise jongliert, dass sie tatsächlich zu fehlerhaften Entscheidungen führen können. Aus genau diesem Grund glaube ich, dass zu viel allgemeine Managementweisheit überhaupt nicht weise ist, sondern auf einem Missverständnis oder einer falschen Anwendung von „Best Practices“ beruht. Die oft ein schlechtes, unvollständiges oder schon veraltetes Denken darstellen.

Mein Vorschlag: Investieren Sie Ihr Budget für die „Best-Practice-Pauschalreise“ lieber in ein altmodisches Tandem. Und gehen mit ihrem Lieblingskollegen mal auf Erkundungstour in der Umgebung ihres Unternehmens. Als Team. Kein Guide. Neue Pfade einschlagen. Nicht in die ferne schweifen. Häufiger mal anhalten. Auf Details achten. Etwas entdecken. Und natürlich auch mal nach dem Weg fragen. Aber am Ende war es Ihre Reise. Die kann keiner so leicht imitieren.

Interview on digital disruption in luxury

Demystifying Digital in Luxury


Orgiinal Post: VERB BRANDS / TREND EVENTS

Kai Schmidhuber has top executive digital experience in four multinational corporations, including Henkel, DHL, Fraport and L’OREAL for which he has ignited as Chief Digital Officer the cross-brand digital transformation of the company, focusing on e-commerce, digital customer relationships, big data analytics and innovation. As the acting chairman of one of the largest marketing clubs in Germany, Kai Schmidhuber is also a multiple founder, consultant and speaker. We are proud to announce Kai as one of the keynote speakers at the upcoming TREND event that will take place on Thursday the 4th of April at the Ace hotel.

His mantra?

With change comes opportunity.

1. Kai, tell us a bit more about your background as Chief Digital Officer in the world’s beauty leader in retail & luxury. What’s your approach to digital.

KS: If I’ve learned anything in the past 15 years, it’s that I don’t want too much at once and really approach every topic from the basics. Sometimes I’m the spoilsport. What I have also taken with me is that I don’t want to use a template – every company is different, everyone needs their own approach to digital transformation. But what I would like is for us to move from best practice to a stronger culture of fails and errors. If we make mistakes even more visible, we and others have the chance to learn from them – and also to gain an understanding of the fact that not everything must and can function immediately and perfectly.

2. You are very much known for your opinion demystification approach to digital – can you explain what does it consist of?

KS: My personal mission is to really demystify all aspects of digitalisation. There are so many magicians and PowerPoint jugglers running around with Buzzword cannons – they are disturbing the digital transformation in companies because they make it a secret science and want to establish nonsensical expertise through constructed complexity. I say: away with it. I mediate digital transformation like my grandmother does a cake recipe. Ingredients, instructions and a few tips from REAL, personal experience to succeed.

3. Do you think that digitalisation in luxury could be a “black hole investment”? And why?

KS: Not at all! If I have the need to get from A to B, there are basically different options available to me. I can go by car and for that, I can rent a car. I can also buy a car. Or I can use the bicycle because I want to do something for my health at the same time.
That’s the way it is with digitalisation in luxury. The trend is towards the Bentley when perhaps a lively small car can do the job. In some cases, the more fun-oriented skateboard might be the best solution. Because luxury is not about having the most expensive but having the best.

4. How would you advise board members and executives about weighing up digital investment options?

KS: My immediate advice: do not form a digital strategy. Do not make digital investments for the sake of digital. You only need one strategy – and that is your business strategy, fully focused on the customer. I think that a sustainably correct decision, that both reflects customer needs and boosts business, requires full transparency of options and alternatives. And this transparency simply does not exist today. The provider landscape of consulting and technology solutions is an oligopoly. My second advice would be to reach out for support in solving this information deficit. This is often where I come into play.

5. What does luxury have in common across industries when it comes to digital?

The greatest common feature – and at the same time the greatest threat – is that luxury goods are no longer real luxury goods in times of internet and e-commerce. At least not in the conventional sense of “high street”. I can get them anywhere today. They become comparable. And there are crooks who have developed a very lucrative grey market business here, eroding prices and brands at the same time. This requires good, clear answers in digital space. No matter which industry you are in.

6. In brief, could you summarise what will you be discussing at the upcoming TREND Digital Disruption Luxury Fashion in April 2019?

I will give an honest, unvarnished look behind the scenes of the digitalisation of luxury goods in various industries. Not based on research, but on my own personal experience as a senior executive. It won’t be a “best practice” show, but an honest and authentic presentation on big fails and valuable lessons learned.

Schimmel im Keller. Die drei Digitalisierungs-Fails.

Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage.

Kai Schmidhuber

Nach jahrelanger Arbeit an der digitalen Transformation in Unternehmen ist es an der Zeit, mein persönliches Zwischen-Fazit zu ziehen – und mich der powerpointverklärten Realität zu stellen. Ich habe so viele Events, Kongresse und „Happenings“ besucht, Keynote-Präsentationen und Best-Practice-Offenbarungen anderer Unternehmen gehört. Meine Meinung dazu, sinngemäß nach dem Spruch vom glänzenden Gold: Nicht alles ist digitalisiert, das blinkt! Und konkret: Die reine Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage. Doch woran liegt das? Was sind die häufigsten Fehler, die passieren? Eine sinnbildliche Bestandsaufnahme:

Fehler 1: Wenn’s im Keller schimmelt, sprenge ich ihn in die Luft.

Ich bin kein Heimwerker, aber ich versuche es mit diesem Vergleich: Nehmen wir an, Ihr Keller wird überwuchert mit Schimmel. Schlimm genug. Wäre Ihre erste Reaktion, den Keller zu sprengen, um auf diese drastische Weise dem Schimmel den Garaus zu machen? Wahrscheinlich nicht, oder? Nein. Sie würden zunächst einmal der Ursache des Schimmels auf den Grund gehen und diese nach Möglichkeit beheben. Simpel. Übertragen auf Unternehmen verhält sich das in etwa so, beispielsweise in der Musikbranche: Konsumenten hatten irgendwann einfach keine Lust mehr, ganze Alben zu kaufen. Sie wollten einen oder zwei Songs daraus. Online-Streamingdienste und Tauschbörsen sind entstanden. Was macht die Musikindustrie? Genau – sie fokussiert auf den Abriss und die Zerstörung der Tauschbörsen. Sie sprengen den Keller, das Fundament, in die Luft. Da freuen sich die konsumentenorientierten Dritten, nämlich iTunes, Spotify oder Amazon Music. Diese schaffen ganz legal und mit großem Erfolg aus diesem Kundenbedürfnis ein Angebot. Ein neues Haus. Denn sie haben die Ursache verstanden – die Herauslösung von Songs aus Alben. Jetzt denken Sie vielleicht: „Ja, ja, lieber Kai Schmidhuber. Das Beispiel der Musikindustrie hat echt so ’nen Bart!“ Stimmt. Aber die Vergangenheit wiederholt sich. Netflix tötet nicht die Kinowelt– sondern Popcorn für 18 Euro und Online-Tickets, für deren Internetbuchung ich auch noch einen AUFPREIS zahlen muss. Ich erspare Ihnen weitere Beispiele. Aber es gibt sie. Massenhaft.

Fehler 2: Mit der „Kraft der zwei Strategien“ zum digitalen Infarkt

Nein, Strategien sind sinnvoll. Auf jeden Fall. Verstehen Sie mich nicht falsch. Aber: Wer, bitteschön, braucht eine DIGITALE Strategie? Ich sage es Ihnen: niemand. Denn digitale Strategien lenken die Aufmerksamkeit oft von wichtigeren Zielen, wie Kundenzufriedenheit, ab. Oder von der Tatsache, dass Sie sich lieber um den Schimmel im Keller als um die neue „5.1 3-D-Ultra-Sowieso-Anlage“ in Ihrem Wohnzimmer kümmern sollten. Konkret: Als Häuslebauer haben Sie einen Grundriss, einen Bauplan. Auf diesen aufbauend passieren zum Beispiel die Verkabelung und der Innenausbau. Und vieles mehr. Stellen Sie sich nun vor, Sie würden den Innenausbau getrennt vom Bauplan angehen und planen. Mit einer eigenen Strategie. Bleibt zu hoffen, dass beides am Ende auch zusammenpasst. Zurück zum Konkreten: Ich spreche von der Gefahr der zwei Strategien, einer digitalen und einer unternehmerischen. Im besten Fall ist das verwirrend, im schlimmsten Fall ist es Mist. Getrennte Strategien führen zwangsläufig zu Überschneidungen und Konflikten. 

Ein viel besserer Ansatz wäre es, zu überlegen, wie digitale Werkzeuge und Technologien eine einzelne Unternehmensstrategie unterstützen können oder noch besser, die bestehende Strategie bei der Anpassung an sich ändernde Bedingungen unterstützen.

Fehler 3: Der „Saurons-Auge“-Effekt

Das lidlose Auge krönt die Festung Saurons im Filmepos „Herr der Ringe“. Und es schaut unablässig in Richtung des einen Objektes der Begierde – des Ringes. Und so ist es dann auch oft in Unternehmen. Da blickt das Auge – oder besser gesagt, die Augen – dann unablässig in Richtung des zu digitalisierenden Bereiches. Unternehmen A digitalisiert seine Lieferkette, Unternehmen B sein Marketing, Unternehmen C digitalisiert den Retail. Super! Leider enden solche Projekte nicht selten in einem Fiasko. Denn die digitale Fortsetzung eines ohnehin schon analog schwachen Prozesses setzt das Problem ja nur fort. Und eine digitale Fortsetzung bringt dann weitere Komplikationen mit sich. Denken Sie nur an Social Media. In den Sozialen Medien lauert die subjektive, untergriffige Kritik an jeder Ecke … Je digitaler, desto shitstormer…

Bevor digitalisiert wird, sollte man daher also bestenfalls zunächst die Unternehmensstrategie als solche auf den Prüfstand stellen. Digitale Tools und Technologien sollten nämlich am Ende über Silos hinweg funktionieren. Denn diese Silos, ob Marketing, Supply-Chain oder Retail, sind letztlich oft Teil des Problems und nicht die Lösung. Tatsächlich habe ich immer wieder festgestellt, dass eine erfolgreiche Transformation einen funktionsübergreifenden Ansatz erfordert. So braucht beispielsweise der E-Commerce eine enge Integration von Kommunikation, IT, Marketing und Logistik, die eine gewisse Digitalisierung voraussetzt.

Was also tun? Gegen den digitalen Schimmel im Keller? Stoßlüften! Und zwar oft und regelmäßig. Mal durchatmen und frischen Wind im Unternehmen zulassen, der alles in Frage stellt. Wie das genau gehen kann, beantworte ich in meinen nächsten Artikeln sicher auf die eine odere andere Weise.

Mein Opa erklärt „AGILE Entwicklung“

Jungchen – deine Omma und ich haben schon immer alles ganz agile developed! Getz‘ sach‘ mir nich‘ Du weißt nicht watt Agility is?  Opa Schmidhuber

Was ist agile Entwicklung wirklich? Opa erklärt.

Landein, landab wird von „Agility“ gesprochen. Haben Sie auch schon alle Workshops hinter sich? Und jetzt soll „agil“ das nächste Projekt gemanaged werden? Herzlichen Glückwunsch! Willkommen im Club! Falls – und ich sage explizit „FALLS“ – es in Ihrem Kopf noch Unklarheiten gibt, was „agile Entwicklung“ nun wirklich bedeuten soll, habe ich hier das Richtige für Sie. Mein Opa erklärt es uns. An einem simplen Beispiel. Ein platonischer Dialog.

Kai: Opa, stell dir das vor: Du bist jung, du hast gerade geheiratet. Oma und du, ihr habt den ganzen Sommer über gezeltet. Freie Liebe und so. Aber der Winter naht, und jetzt müsst ihr rechtzeitig ein Haus bauen. Was würdest du tun?

Opa: Ich würde ein kleines Haus bauen, aber mit einem soliden Fundament, damit wir einziehen können, bevor die Kälte kommt. Ein behelfsmäßiges Dach drüber, und – erstmal – fertig.

Kai: Und dann?

Opa: Im nächsten Sommer würde ich dann einen Ausbau vornehmen und ein vernünftiges Dach installieren. Im Sommer darauf würde ich vielleicht eine Veranda bauen. Etwas später würde ich vielleicht noch eine Etage einziehen. Ich würde gemeinsam mit deiner Omma entscheiden, was ich zuerst tun soll und was als Nächstes. Wie immer… (Opa verdreht die Augen).

Kai: Gut gemacht, Opa! Daraus lernen wir, was das in „Agil“ übersetzt bedeutet:

  • Das Haus ist unser „Produkt“.
  • Das erste kleine Haus ist unser MVP („Minimum Viable Product“), das minimal tragfähige Produkt.
  • Opa ist der „Product Owner“. Er kümmert sich darum, wie das Haus aussehen wird.
  • Oma ist ein „Stakeholder“. Ihre Meinung zählt, denn sie muss im Haus leben.
  • Die Liste des geplanten Ausbaus (Veranda, weiteres Stockwerk, festes Dach und was auch immer sonst noch gebaut werden soll) ist das „Backlog“.

Kai: Jetzt sag mir, Opa, wie würdest du dein Haus bauen?

Opa: Nun, ich selbst habe zwei linke Hände, ich würde also weiter in meinem eigentlichen Beruf arbeiten. Aber ich würde zwei lokale Handwerker, Hans und Franz, beauftragen, für mich zu arbeiten. Und ich bitte meine nette Nachbarin, als “Vermittlerin“ zwischen den beiden zu agieren. Quasi ganz unabhängig und objektiv.

Wir übersetzen:

  • Hans und Franz sind das „Entwicklerteam“.
  • Die Nachbarin ist ein „Scrum Master“. Ihre Hauptaufgabe ist es, den Teamgeist zu erhalten.

Kai: Aber Opa, wie würdest du sicherstellen, dass sie alles gut machen? Und dass das Baumaterial nicht ausgeht?

Opa: Am Anfang jeder Woche würde ich besprechen, was für die nächsten 1–2 Wochen gekauft werden muss. Am Morgen, bevor ich zur Arbeit gehe, trinke ich vielleicht einfach einen Kaffee mit dem Nachbarn. Wir würden uns dann genau ansehen, was fertig ist und was noch gebaut werden muss.

Merke:

  • Opas Diskussion zu Beginn jeder Woche ist eine „Sprint-Planung“.
  • Der Morgenkaffee ist ein „Stand-up“.

Ähm … Das Wichtigste haben wir aber bisher vergessen.

Ich frag’ Opa schnell: Aber was ist mit Oma? Sie wäre wahrscheinlich auch daran interessiert, am Bau des Hauses mitzuwirken?

Opa: Ich würde sie alle zwei Wochen mitnehmen. Nur für den Fall, dass etwas schiefgeht.

Aha!

  • Jeder zweiwöchentliche Tag vor dem Besuch von Oma entspricht der Länge eines „Sprints“.
  • Wenn Oma mitkommt, ist es eine Sprint-Review (Tipp von Opa: den Sprint immer so planen, dass Oma was zu sehen bekommt. Ansonsten Blumen kaufen).
  • Ihre Einweihungsparty ist die „Produkteinführung“, der Launch.

Letzte Frage: Opa, was würdest du tun, wenn du genug Geld und Zeit hättest, um sofort ein großes, solides Haus zu bauen?

Opa: Ich würde mich dann nicht mit einem kleinen Haus beschäftigen und einfach eine große Baufirma beauftragen, ein umzugsfertiges Haus für mich zu bauen. Wir würden uns auf einen Plan einigen und eine Vereinbarung treffen. Ich würde die Baustelle mehrmals besuchen, um zu sehen, wie die Arbeit läuft, aber eher aus Neugier, denn die Baufirma würde definitiv alles nach Plan bauen.

(An dieser Stelle lache ich in mich hinein – der geneigte Leser wird wissen, wieso.)

Kai: Aber der sofortige Bau eines großen Hauses würde viel mehr Zeit in Anspruch nehmen. Dann könntest du bis September nicht einziehen!

Opa: Nun, ich würde lieber sechs Monate warten, aber ein solides, zweistöckiges Haus haben, in das ich einziehen kann. Am Ende des Tages würde ich tatsächlich viel sparen: Ich würde meine Ressourcen nicht mit der Investition in eine temporäre Überdachung verschwenden, sondern von Anfang an ein solides Dach haben.

MASTERFRAGE, Opa: Was wäre, wenn du dir aber nicht sicher wärst, ob ihr überhaupt in einem riesigen Haus – an dieser Stelle und genau in dieser Größe – wohnen wollt?

Opa: Dann würde ich wahrscheinlich zuerst ein kleines Haus bauen. Ich will nicht lange warten und viel Geld für etwas ausgeben, das ich vielleicht nicht wirklich brauche.

Ende.