Kaufen Sie keine Bücher über digitale Transformation.

Der Titel klingt reißerisch. Aber ich meine es auch so. Wieso ich das so sehe, möchte ich Ihnen kurz erklären.

Allein 50.000 Suchergebnisse in der Kategorie Bücher erhalten Sie in der amerikanischen Version von Amazon, wenn man nach „Digital Transformation“ sucht.

Fünfzigtausend.

Die deutsche Amazon Website bietet zu dem selben Suchwort  (digital mit “e” am Ende):

 668 Ergebnisse.

Die Vorschläge der ersten Suchergebnisseite, in der Regel die aktuellen Beststeller, datieren aus den Jahren 2016, 2017 und 2018. Uralt, nach heutigen Maßstäben der Digitalisierungs- und Veränderungsgeschwindigkeit. 2016 war die Datenschutzgrundverordnung noch als dunkle Wolke am Horizont in weiter Ferne. 2017 Facebook als Data-Heilsbringer in jeder Digital-Gazette gehyped. Und heute?

Aber die Daten verraten noch viel mehr: Einerseits scheinen die Amerikaner in der Erschließung der Sachbuchkategorie „Digitale Transformation“schon deutlich weiter zu sein als wir in Deutschland. Andererseits erklärt dies auch, wieso heuer wirklich nahezu jeder berufliche Turnschuhträger ein Buch über Digitalisierung veröffentlicht. Da ist aber Luft nach oben. Noch Platz für mindestens 49.000 weitere “Meisterwerke”.

Sie lesen es vielleicht schon heraus: Ich bin da wirklich kein Fan von. Bücher im Allgemeinen, besonders “echte” aus Papier, halte ich für unersetzlich und unglaublich wertvoll und wichtig. Alleine diesen Satz überhaupt zu schreiben, kommt mir lächerlich trivial vor. Aber genau deswegen empfinde ich das Publizieren von Fachliteratur zu „Digitaler Transformation“ auch als so falsch.

Lassen Sie mich kurz erklären, wieso.

Was ist die liebste Sportart der Deutschen? 

Fussball, oder? 

Wieviele Bücher kennen Sie, die „Fussball“ erklären? Bücher, die Methoden und Konzepte erfolgreicher Spieler auflisten. Daraus eine Wissenschaft machen. Mit Flussdiagrammen und schicken Bezeichnungen aufwarten. So nach dem Motto „Das TOR-Prinzip – Fussballspiele spielend gewinnen.“ In diesem fiktiven Buch würde dann auf 244 Seiten mit hoher Papier-Grammatur (damit es dicker wirkt) ausgebreitet, wofür die Buchstaben „T“ „O” und „R” stehen. Mit Bildern, Fotos, Interviews und selbstverständlich auch mit dem Angebot einer weiterführenden “TOR-Beratung” des Buchautors, der in der Regel – ganz rein zufällig – in einer Consultingunernehmung als Coach oder Berater tätig ist. Oder eine ebensolche gerade gegründet hat. …Als erstes erstmal ein Buch schreiben. Das verschafft Respekt und Glaubwürdigkeit.

Und warum gibt es so etwas nicht für Fussball? Ganz einfach! Weil Fussball ein extrem dynamisches und agiles Spiel ist. Und auf den Gewinn eines Matches gibt es kein Patentrezept. Es ist notwendig, sich auf jeden einzelnen Gegner explizit und individuell einzustellen und vorzubereiten. Gibt es Fachliteratur für Fussballtraining? Klar, und das ist auch gut so. Aber es gibt kein Buch, mit dem der Trainer im Endspiel unterm Arm am Spielfeldrand steht. Und dann, hektisch auf der Trainerbank kippelnd, darin wild blättert wie der Menschenjunge Bastian in der unendlichen Geschichte. Und erst nach Lektüre eine Anweisung vom Spielfeldrand in Richtung Mannschaft propagiert.Und aus dem selben Grund sollte es keine Fachbücher über Digitalisierung geben. Da es sie schon gibt, empfehle ich Ihnen stattdessen, sie vollständig zu ignorieren.

 Warum? 

Weil Sie gerade im Endspiel sind! 

Und noch mehr, weil digitale Transformation weder ein linearer Prozess ist, noch in ein allgemein gültiges Schema gepresst werden kann. Wir stecken doch gerade erst mittendrin! 

Verstehen Sie mich bitte nicht falsch – ich liebe zum Beispiel Kochbücher! Ich mag auch Sachbücher, die die Welt erklären. Ich schmökere sogar immer noch gerne in meinem Diercke Weltatlas aus der Schulzeit. Aber diese Bücher beschreiben Fakten, allgemeingültige Tatsachen oder Rezepte. Ein wachsweiches Ei braucht sieben Minuten in kochendem Wasser. Öl, Essig, Senf und Zucker ergeben eine einfache Vinaigrette für einen Salat. Stimmt immer! Weil die Rahmenbedingungen identisch sind. Egal, ob sie in der Küche ihrer Airbnb-Urlaubswohnung in Paris oder bei sich zu Hause in Wanne-Eickel stehen.

So läuft es aber nicht in Unternehmen, wenn es um die digitale Transformation geht. Einem Thema, das für alle Beteiligten in der Regel absolut neu ist. Es entsteht eine Dynamik, die kein Buch der Welt vorhersehen kann. Geschweige denn, die richtigen Taktiken und Strategien – basierend auf Branche, aktueller Marktsituation und Mitarbeiterbefinden – vorzuschlagen. Und schon gar nicht die richtigen Reaktionen bei deren Umsetzung. Es ist also Zeitverschwendung. Es gibt kein Playbook für die digitale Transformation.

Was stattdessen tun? 

Nun, das können Sie in meinem neuen Buch lesen! 

Titel: “Digitale Transformation ohne Buch und Leitfaden gestalten. DAS HANDBUCH”.

Ab sofort im Buchhandel und bei Amazon für 34,99 Euro! Steuerlich absetzbar. Sichern Sie sich Ihr handsigniertes Exemplar mit dem Code “GelesenGelachtGelocht“. Erschienen im Hochstapler-Verlag.

277 dicke Seiten. Inklusive 30 Seiten für Notizen. Als Service!

Scherz! Gibt es natürlich nicht!

Ich habe digitale Transformation in 4 Mega-Konzernen als Mitarbeiter, Führungskraft und C-Level gestaltet, eigene Startups aufgebaut, andere beraten. Aber würde ich darüber schon ein allgemeinverbindliches Buch schreiben wollen? Eher nicht. 

Zum Fazit:

Ich sage nicht, dass Sie sich keine Hilfe holen sollen. Ich sage auch nicht, dass Sie sich nicht inspirieren lassen sollten. Aber das geht heutzutage doch deutlich praxisnäher sowie aktueller. Ich empfehle Ihnen zum Beispiel den Besuch einer „FuckUp Night“ in Ihrer Umgebung. Dort können Sie aus erster Hand von Unternehmern, Gründern und anderen erfahren, wie man es NICHT macht. Wie man scheitert und woran. Ein guter erster Schritt. Aber der wichtigste Schritt ist, zunächst einmal zu verstehen, WARUM die digitale Transformation für Ihr Unternehmen relevant ist. Da brauchen Sie kein Buch für. Und diese Frage beantworten Ihnen Ihre Kunden sogar kostenlos. Jeden Tag. Und es gibt ganz gewiss viele Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen, die geradezu Experten für Ihre Kunden sind. Das kann man in Workshops erarbeiten. Gerne auch mittels etablierter Methoden wie „Design Thinking“. Und dazu gibt es sogar auch richtig gute Bücher. 

Wie sehen Sie das? Haben Sie schon Bücher über digitale Transformation gelesen, die Ihnen wirklich geholfen haben? 

Wenn dieser Artikel 1000 Likes erhält, schreibe ich das oben angekündigte Buch und jeder “Liker” bekommt ein persönliches Exemplar. Aber nicht lesen!

Ghost-Restaurants? Die Digitalisierung der Gastronomie.

(pixabay)

Werden der Digitalisierung auch Gastronomiebetriebe und Restaurants zum Opfer fallen? Vielleicht sogar genau so dramatisch, wie der klassische Einzelhandel durch E-Commerce und digitale Bestelloptionen arg unter Druck gesetzt wird? Wieso hört man eigentlich so wenige Gastronomen über das Thema “Digitalisierung” ächzen oder schimpfen? 

Ich denke es liegt daran, dass die Digitaliserung in der Gastronomie und Restaurantszene bereits zu einem essentiellen Bestandteil avanciert ist. Aber wohin wird sich das entwickeln? Ich versuche mich einmal an einem zukunftsblickenden Zustandsbericht. 

Heute

Nur 5% aller Restaurantbestellungen weltweit werden im Jahr online getätigt, mehr als 40% der Deutschen nutzen beispielsweise überhaupt gar keine Lieferdienste. Doch das Potenzial dieses Kanals hat die Investitionen von Restaurants in allen Kategorien angekurbelt. Und während dieser digitale Push die neuen POS-Systeme – wie bei McDonald’s zum Beispiel die Selbstbedienungskioske – bis hin zu Reservierungsprozessen prägt, erlebt die Auslieferung aktuell wohl die stärkste Transformation.

Ich wage einmal die Behauptung anzustellen, dass die Anzahl derer, die ihr Restaurant-Essen gerne zu Hause in den eigenen vier Wänden zu sich nehmen wollen, immer weiter ansteigen wird. In den USA ist das bereits der Fall. Bis zu der Häflte aller Restaurant-Umsätze werden – je nach Zahlenbasis und Quelle – dort bereits als “Take-Out” geordert. Vozugsweise telefonisch. Sodann von den hungrigen Bestellern direkt auf dem Weg vom Arbeitsplatz nach Hause abgeholt und in die eigenen vier Wände kutschiert. Man hat die Szenen aus den vielen amerikanischen Serien und Filmen irgendwie direkt vor dem geistigen Auge, oder? 

Die Zukunft

Eine Vielzahl von mobilen Zustelldiensten wie Foodora und Uber Eats sind entstanden, um dieser Nachfrage der Verbraucher nach schnellen, reibungslosen Menüs gerecht zu werden. In Florida, wo ich mich gerne mal aufhalte, wird man an den Wochenenden häufig Zeuge dieses Schauspiels. Während man mit dutzenden anderen Gästen auf einen freien Tisch vor dem Lieblings “Casual Dining Restaurant” à la Texas Roadhouse oder Outback Steakhouse wartet und die warme Abendsonne geniesst, geben sich die UBER-Eats Fahrer regelrecht die Klinke in die Hand. Sie haben inzwischen sogar einen eigenen Wartebereich – und eigene reservierte Parkplätze.

Diese sich ändernden Anforderungen an die Gastronomie und die dazugehörigen Technologien bieten den Restaurantbetreibern erhebliche Wachstumschancen, wobei die digitalen Verkäufe sich in den nächsten 10 Jahren verfünffachen dürften. Und das wird sicherlich auch Auswirkungen auf klassische (physische) Restaurantkonzepte haben.

DAS GEISTER-RESTAURANT. SPUK oder bald REALITÄT?

Wenn Sie mich fragen, wird es künftig immer mehr virtuelle “e-Restaurants” geben. Also Restaurants, die nur noch kochen und liefern. Insbesondere in ländlichen Gebieten wird dieses Konzept meines Erachtes richtig Schule machen. Und ganz neue Geschäftsmodelle ermöglichen. 

Stellen Sie sich die Möglichkeiten einmal als Restaurantbetreiber vor, wenn ihr Geschäft keine „Front“ mehr hat. Keine teure Einrichtung. Nein, gar keine Einrichtung. Nur eine Küche. Keine Servierkräfte – nur Köche. Die Kostenauswirkungen könnten immens sein, wenn man sich keine Sorgen um erstklassige Immobilien oder teure Gemeinkosten machen muss. Ich denke, dass hier wirklich viel disruptives Potenzial schlummert, das die gesamte Gastronomieszene nachhaltig zu verändern könnte. Wir sprechen quasi von „Geisterrestaurants“. 

Die Rollen- und Stellenanforderungen an solche Restaurants könnten die Gastronomielandschaft – zumindest ein wenig – auf den Kopf stellen. Anstelle von Kellnern und Kellnerinen oder Barpersonal arbeiten dort vielleicht Social Media Manager, Digital Marketing Manager oder Logistik- und IT-Experten hinter der Geisterfassade des Restaurants. Um die Anbindung an möglichst viele Bestellplattformen sicherzustellen, Zahlungsflüsse zu überwachen, die Auslieferung zu optimieren oder das immens wichtige Einsammeln von Restaurantbewertungen zu koordinieren. Der Erfolgsfaktor ist dann auch nicht mehr, wieviele Tische am Abend “gedreht” werden, sondern die Koordination von Conversion, also der Kaufwahrscheinlichkeit, mittels Angeboten, Menüoptionen oder uhrzeitabhängigen Rabatten.

Klar – ganz so einfach wird es sicher nicht. Denn für so ein Geisterrestaurant wird es natürlich erstmal überhaupt gar kein Markenbewusstsein geben. Keine physischen Touchpoints. Wenn Sie dann in die Foodora-App einsteigen und durch 300 Restaurants scrollen…warum bestellen Sie dann bei genau diesem Restaurant, wenn Sie gar nicht wissen, für was es genau steht und sie noch nie an einem seiner Standorte waren? Aber so unwahrscheinlich ist es nun auch nicht. Unsereins macht ja auch heute schon die “physische” Restaurantwahl – zum Beispiel das Auffinden des besten Italieners von London – in der Regel stark abhängig von Bewertungsplattformen wie Tripadvisor. Und vertraut auf die Urteilskraft anderer, setzt sich mit Urvertrauen ins Taxi und fährt quer durch die City dorthin. 

Es ist wahrlich ein Blick in die Glaskugel. Aber es braucht keinen Wahrsager, um zu antizipieren, dass der Ausbau digitaler Berührungspunkte und die Weiterentwicklung von Online-Strategien kein Bonus mehr für Restaurants sind, sondern eine Notwendigkeit. Restaurants, die führend bei der digitalen Kundenbindung sind, zum Beispiel mit digitalen Apps oder plattformbasierten Dienstleistungen, werden sicherlich erfolgreicher sein und schneller wachsen als der “Eigenbrötler um die Ecke”. Ausnahmen bestätigen die Regel.

Wie sehen Sie das, liebe Leserinnen und Leser? 

Schreiben Sie mir doch gerne Ihre Meinung in den Kommentaren.

Noch ein kleiner Espresso zum Schluss

Was wenige wissen: ich selbst bin tatsächlich auch leidenschaftlicher Gastronom. Meine ersten beruflichen Erfahrungen in Restaurantküchen habe ich bei Mc Donalds gesammelt. Und dort in den Nachtschichten am Wochenende oft allein die Küche geschmissen. Eine wirklich tolle Zeit, auf die ich sehr stolz bin und extrem viel gelernt habe. Darauf habe ich dann sogar eine Ausbildung zum Fachmann für Systemgastronomie gesattelt. Naja, danach kam aber alles etwas anders. Die “Digitalisierung” hat mich dann doch mehr gereizt als Herd und Gastraum. Und in diesen Zeiten kommt dann alles wieder zusammen. Und vielleicht eröffne ich bald mal ein Geister-Restaurant. Wer weiß, wer weiß…

Interview – Wieviel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter


Im Original erschienen auf buchreport.

Wenn digitale Disruptoren in der Führung auf etablierte Teams treffen, müssen sie oft feststellen, dass ihre Wirksamkeit begrenzt ist. Vor einen Veränderungsprozess müssen sie dann einen Lern- (und Lehr-)Prozess schalten.Worauf es genau ankommt, damit dieser Prozess gelingt, zeigt Kai Schmidhuber, Chief Digital Officer von L’Oréal Deutschland, im HR-Channel von buchreport.de.

Kai Schmidhuber ist auch Referent beim HR Future Day der Akademie der Deutschen Medien am 12. März 2019 in München. Dort spricht er über branchenübergreifende „Lessons Learned“ und „Fails“ aus digitalen Change-Prozessen.

Kaum eine Branche stellt sich ein Außenstehender „analoger“ vor als die Beauty-Branche. Da geht es um das Schöne und das Sinnliche. Trifft diese Vorstellung auch für die Mitarbeiter dieser Branche zu?

Nein, ganz im Gegenteil. Ich möchte behaupten, dass kaum eine Branche die digitale Transformation – und damit einhergehend den Wandel der Kundenbedürfnisse – stärker antizipiert und aktiver gestaltet als die Beauty-Branche. L’Oréal ist nicht zuletzt deshalb Beauty-Weltmarktführer, weil gerade die Mitarbeiter des Unternehmens „Digital“ als Chance und als Möglichkeit begreifen, das Unternehmen und unsere Leistungen absolut kundenzentrisch auszurichten. Das kommt natürlich alles nicht von ungefähr, sondern ist das Ergebnis jahrelanger Transformationsarbeit auf allen Ebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens.

Welche Bereiche und Komponenten des Leistungsprozesses lassen sich in dieser Branche überhaupt digitalisieren?

Digitale Transformation betrifft das Mindset und damit das gesamte Unternehmen. Digitale Transformation bedeutet ja nicht, einzelne Elemente herauszupicken und „eine App“ daraus zu machen. Jeder Teil der Wertschöpfung ist davon betroffen. Nehmen Sie einen Lippenstift als Beispiel – wäre es nicht wunderbar, wenn Sie schon vor dem Kauf und Auftragen ausprobieren könnten, ob der Lippenstift farblich zu Ihrem Abenddress passt? Das ist heute mittels Augmented Reality möglich. Und vielleicht planen Sie daraufhin ihren nächsten Shoppingtrip in die Stadt und möchten sich vergewissern, dass genau diese Nuance auch bei Ihrem bevorzugten Händler verfügbar ist – kein Problem. Alles online – Informationen, Tipps, Tutorials, Bewertungen – bis hin zur direkten Bestellmöglichkeit. Das alles ist das Ergebnis beständiger Digitalisierungsarbeit.

Ergibt sich die Reihenfolge, in der diese Komponenten digitalisiert werden müssen, von allein, oder braucht man dazu ein strategisches „Grand Design“?

Dazu braucht es eine konkrete Planung, ein umfassendes Design – und vor allem eine klare Vision. Wir sind ein Unternehmen, das auf starke Beziehungen zu seinen Handelspartnern setzt, und wollen uns eng mit ihnen abstimmen. Das ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Um im Ergebnis gemeinsam die besten Ideen, digitalen Lösungen und Services für unsere Konsumenten bieten zu können.

Wofür braucht man einen CDO?

Ende Februar war ich für eine Keynote zur Digitalisierung im „Forum UnternehmerTUM“, das in der wunderschönen BMW Welt – eine beeindruckende Eventlocation –  stattfand. Anschließend habe ich auf der Bühne gemeinsam mit Tijen Onaran, neue Kolumnistin von Business Punk und Gründerin von „Global Digital Women“, über die vielseitigen Aspekte von digitaler Transformation und unserer Rolle darin gesprochen. Und dann wurde ich doch tatsächlich, wenn auch ein wenig „durch die Blume“, gefragt, ob man heutzutage überhaupt noch einen CDO, einen Chief Digital Officer, in Unternehmen benötigt.

Kai Schmidhuber
UnternehmerTUM, gegründet von Susanne Klatten, widmet sich jährlich im Forum “Building Tech Business Together”.

Und meine Antwort? Was denken Sie? Was würden Sie antworten?

Ich hätte es mir einfach machen und antworten können: „Es kommt darauf an.“ Aber das wäre zu eindimensional gewesen. Für meine Antwort musste ich etwas ausholen und einen Vergleich bemühen…

Ein Glas Rotwein am Kamin

Nehmen wir an, Sie haben ein Haus gebaut. Und in diesem Haus (vielleicht nach dem agilen Verfahren, das mein Opa uns in DIESEM Artikel erklärt) befindet sich ein wundervoller, offener Kamin. Schön! Sie freuen sich auf die Winterabende und das prasselnde, knackende Feuer. Und nehmen wir auch einmal an, Sie haben keine Erfahrung mit dem Anzünden von Kaminfeuern. Gasgrills, ja. Kein Problem. Aber ein Kaminfeuer? Mit so richtig dicken Holzscheiten? Am besten noch selbst gehackt? Tja, und da kommt der „CDO“ ins Spiel.

(c) Pexels
Ohne das richtige Anzündholz lässt sich ein Kamfinfeuer schwer entfachen

Ein Kaminfeuer brennt nämlich nicht gut, wenn Sie es direkt mit den dicken Holzscheiten versuchen. Sie brauchen Anzündholz. Das sind kleine, leichte Holzscheite – spezialisiert auf das Anzünden quasi. Zusätzlich brauchen Sie vielleicht noch ein wenig „Brandbeschleuniger“.

Der CDO ist meiner Ansicht nach genau dieses Anzündholz – und zusammen mit seinem Team auch der Brandbeschleuniger. Kai Schmidhuber, Digitaler Brandstifter

Vielleicht wirkt der CDO sogar als Brandstifter im besten Sinne. Er hilft, eine Glut und ein kleines Feuer in Gang zu bringen. Dann erst kommen die großen Holzscheite hinzu, und das Feuer beginnt zu brennen.

Genauso ist es in Unternehmen. Das Feuer muss entfacht werden, aber von langer Dauer wird es nicht sein, wenn Sie ausschließlich Anzündhölzer – weitere Fachexperten – darin verheizen. So wird es weder gemütlich noch nachhaltig warm, geschweige denn „digital“. Sie müssen dann Ihr Business, die einzelnen Geschäftsbereiche, die großen Holzscheite, mit ins Feuer geben. Und dann – Magie und Wissenschaft – brennt es lange weiter. Es werden keine Anzündhölzer mehr benötigt. 

Der CDO wird überflüssig. Oder?

Der „Anzündholz-CDO“ ist jetzt überflüssig, allerdings warten dann gewiss andere Aufgaben auf ihn. Zum Beispiel sollte er darauf achten, dass kein „Kaminbrand“ entsteht. Aufpassen, dass das Feuer nicht ausgeht. Dafür sorgen, dass alle Holzscheite ins Feuer kommen. Zusehen, dass keiner außen vor bleibt. Sicherstellen, dass die Wärme sich optimal im Raum verteilt. Und natürlich auch, dass alle ein schönes Glas Rotwein zu trinken haben (okay, das ist optional). Aber in jedem Fall muss ein CDO für Wissen und Lerneffekte sorgen, damit am Ende wirklich jeder im Unternehmen weiß, wie das digitale Feuer entfacht wird.

Dann kann er wirklich gehen, vielleicht, um anderswo ein neues Feuer zu entfachen.

Ob die Person dann „CDO“ heißen muss, ist eine andere Frage. Wichtig ist meines Erachtens nur, dass der oder diejenige im Vorstand, im übertragenen Sinne „direkt am offenen Kamin“, sitzt. Weil sich ein Feuer nur dort entzünden lässt. Sie können keinen Kamin aus dem Keller heraus entfachen. Oder von draußen durch das Fenster, wie es Berater gern versuchen. Das wäre mentale Magie. Oder PowerPoint.

Weshalb es Unsinn ist, ihren Mitarbeitern “Digitalisierung” zu erklären.

Kennen Sie Unternehmenslenker, die vom „Thema Digitalisierung“ sprechen? So nach dem Motto: „Bei uns ist das Thema Digitalisierung jetzt auch ganz groß. Da sind wir jetzt dran.“ Joah … 

Für mich ist auch das Thema „Feierabend“ ganz groß. Da bin ich auch täglich dran.

Digitalisierung ist kein „Thema“, damit muss ich jetzt mal aufräumen. Denn auch Profitabilität und Kundenzufriedenheit sind keine „Themen“.

Kai Schmidhuber, wenn er sich in Rage denkt

Gründen Sie ein Mähbusiness!

Stellen Sie sich das einmal im privaten, kleineren Kontext vor: Sie gründen ein kleines Unternehmen. Sagen wir einen Rasenmäh-Service. Sie nennen es “Amähzon”. Ihr Service: Sie mähen bei anderen Leuten den Rasen. Ich glaube, das wäre mein Traumberuf. Riechen Sie das auch gerade? Der Geruch von frisch geschnittenem Gras … Sommer …? Toll! Aber zurück zum Thema: Sie haben gerade ihr Mähbusiness gegründet und stellen 2–3 Rasen-Mäher ein. Also Mitarbeiter, die den Rasen mähen. Mit Rasenmähern. Den richtig guten! So mit Benzin, 54er Schnittbreite und Megafangkorb samt Mulchfunktion. Und ihr Business läuft super! Erst gewinnen Sie zwei, drei Häuser, später den ganzen Straßenzug als Kunden. Sie stellen weitere Rasen-Mäher ein. Läuft bei Ihnen!
 

Oh je – Amähzon wird disruptiert!

Tja, und plötzlich haben Sie eine dieser dicken Werbebeilagen im Briefkasten. Und ihre Kunden auch. „Jetzt im Angebot: Mähroboter“, ab 379 Euro lockt die Technik. KI lässt grüßen. Ihre Kunden stellen sich schon bildlich vor, wie sie in der Mittagspause das Gesprächsthema zwischen Salatteller und Soja Latte stellen: “Meinen Rasen mäht jetzt ein Algorithmus. Easy. Ich steuer das alles über Smart Home. Muss nur noch die App mit dem Rasenmäher matchen und dann das GPS-Modul mit unserem WLAN connecten. Aber ist alles Plug & Play.” Was passiert also:  ihre Kunden, viele mit Smartphone sozialisiert und in freudiger Erwartung, demnächst auch eine App zum Rasenmähen ihr Eigen nennen zu können, schlagen begeistert zu und kaufen Mähroboter. 
Sie verlieren einen Kunden nach dem anderen. Die Profitabilität Ihres Unternehmens sinkt. Die Kundenzufriedenheit der verbleibenden Kunden auch, denn aufgrund ihrer geringeren Auslastung können Sie nicht mehr so viele Mähtermine anbieten. Sie müssen vielleicht sogar Leute entlassen.

Zeit für die Erkenntnis

Und dann merken Sie: Oha, das Thema Digitalisierung scheint meinen Kunden ja extrem wichtig zu sein. Und dann wird es hektisch. Sie schulen Ihre Mitarbeiter. Über Wochen, Monate. Erklären ihnen rauf und runter, wie wichtig „Digital“ ist. Externe Experten kommen. Kai Schmidhuber hält bei der Betriebsfeier eine Rede und teilt lustige Anekdoten über Rollrasen. Die Mitarbeiter lernen praktisch in „Sessions“, dass jetzt alle diesen „E-Commerce“ machen und nur noch auf dem Smartphone daddeln, und dass das auch die Rasenmähindustrie zum Erliegen bringt. Die Mitarbeiter dann so in der Mittagspause: „Das Thema Digitalisierung ist wirklich spannend. Wer ist eigentlich dieser neue im Team?” Ein anderer: „Ach der? Der macht jetzt wohl digital. Kommt von (Digitalfirma einsetzen).“ 


Was läuft hier falsch?


Alles! 


Denn natürlich geht es AUCH darum, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ und ihnen die Bedeutung und Herausforderungen der Digitalisierung zu erklären. Aber, lieber Amähzon-CEO: Das reicht nicht! Das ist ungefähr so, wie der Fußballmannschaft, die gerade dabei ist, haushoch zu verlieren, während der Halbzeit in der Kabine zu erklären, weshalb der Gegner einfach besser ist. Nein. Das würde nie so passieren. Sondern man bespricht eine Strategie, wie dem nun beizukommen ist. Und zwar direkt. Sofort. Um das Ruder rumzureißen. In der zweiten Halbzeit. Nicht erst in der nächsten Saison, sonst droht der Abstieg. Jeder Mann oder jede Frau auf dem Platz wird gebraucht.

Und so sollte es auch in Unternehmen laufen: Digitalisierung vermitteln ist das eine, doch viele lagern die eigentlichen Aktivitäten aus. Die Digitalisierung als Solche wird zur Geheimwissenschaft. Die Mitarbeiter werden dann zu Zuschauern.

Was also tun?

Mein Vorschlag für den Mähfirma-CEO: Diese Mähroboter sind zwar digital und cool, aber im Handling eigentlich der letzte Mist. Wer verlegt denn dieses Kabel im Garten? Wer richtet die App ein, programmiert den Wahnsinn? Wer wartet den Roboter? Ersetzt die Klingen? Und wer kommt vorbei und mäht die Ecken und Kanten, an denen der Roboter regelmäßig scheitert, und baut den ganzen Rödel dann irgendwann wieder ab (ich spreche aus Erfahrung)? Denn die Kunden und Ex-Kunden von Amähzon werden dann wahrscheinlich merken, dass richtiges Rasenmähen ein doch ziemlich sensibles Thema ist. Und es auf Zuverlässigkeit und Sorgfalt und Service ankommt. Und dann zum Handy greifen, um den nächsten freien Termin zum manuellen Mähen komfortabel einzubuchen! Vielleicht sogar in einer App.

Und wieso? Weil sie nicht einfach drauflos digialisiert, sondern Ihre Unternehmensstrategie verändert haben. Und daraufhin dann ihre Leistungen, Versprechen und Ways-of-Working angepasst haben. Und ihren Mitarbeitern nicht das “Thema Digitalisierung” erklärt, sondern Sie für Ihre Rolle DARIN geschult haben. Weil jeder involviert war.

Lieber Leser, liebe Leserin, wie sehen Sie das? Was hätte die Mähfirma noch tun können? Oder stattdessen?

So, ich bin raus für heute. 

Rasenmähen.

Platz da, ich bin Chief Important Officer!

Dein Startup hat noch keine Kunden. Oder noch nicht so viele. Klassischer Hockeystick, ne? Schon klar. Aber Du hast auf jeden Fall einen Titel …

Kai Schmidhuber, selbst Mehrfachgründer (E-Commerce, Beratung, Verlagswesen, Food)

Wohin ich auch gehe, welche Startups auch immer ich als Investor oder als freundlich-investigativer Interessent treffe, sie alle haben einen CEO, einen CTO, COO, CMO und CPO. Jedes Startup von Berlin bis Bielefeld. Wir sind alle Häuptlinge, das ist sicher.

Woher kommt dieser Bedarf an Titeln?

In einer agilen Welt, in der die Organisationsstrukturen nicht so fest sind wie in den klassischen Corporate-Giganten, gründen die Gründer und Entrepreneurs Silos, bevor sie überhaupt eine Vision haben.

Vielleicht ist es nicht die Schuld des Gründers. Vielleicht ist es ein Problem mit dem altbekannten Venture Capital-Streben. Gründer, die sich weniger um das Produkt kümmern.  Und mehr Augenmerk auf ihr Setup legen und wie sie dieses skalieren können, ohne dass es jemand versaut. Und wenn sie einen Titel haben, der sie wie den Kopf eines Fortune-500-Unternehmens klingen lässt, sind sie sich vielleicht der Bedeutung bewusst, die eine Investition in ihre digitale Bretterbude haben wird. Who knows.

CEO – ein technischer Fehler?

Oder ist es vielleicht ein technisches Problem mit einer alten Excel-Tabelle, die nur drei Zeichen für das Titelfeld akzeptiert? Oder ist diese Tabelle in unseren Köpfen? Ich bin es ja schon gewohnt, dass heutzutage nahezu jede unternehmerische Anstrengung als “Startup” bezeichnet wird.

Nein, du musst nicht der CEO des veganen Shabby-chic-Cafés sein, das du gründest. 

Du brauchst wahrscheinlich auch jetzt noch nicht diese Social Media Strategie, die dir dein guter Freund, aktuell im All-Nighter-Mode bei einer fancy Media-Agentur, wärmstens andrehen will. Mach einfach guten Kaffee. Poste darüber, wenn du willst. Das ist erstmal alles, was du brauchst.

Des Rätsels Lösung ist nah

Hier ist eine einfache Möglichkeit, das Titelproblem schnell zu lösen: 

Beginne doch einfach damit, die Leute dafür verantwortlich zu machen, für was du sie auch eingestellt hast. In der Gastronomie ist das eigentlich sehr klar und schon seit jeher ohne Zweifel. Der Koch ist der Koch und kocht. Der Kellner ist der Kellner und bedient. Die Barfrau ist die Barfrau und schmeißt die Theke. Und Du? Nein, Du bist nicht der CEO. Du bist der Gastgeber.

Mit diesem Mindset klappt es dann auch gleich besser in Punkto Kundenzufriedenheit. Und dann geht auch der Hockeystick steil. Yeah! High Fives!

Achso, bevor Sie es erwähnen, liebe Leserin und lieber Leser. Ja, ich bin selber Chief Digital Officer.Sie haben meinen wunden Punkt gefunden. Aber wie sollte ich mich denn sonst nennen? Lassen Sie mich überlegen…

OK. Der Kunde soll entscheiden.

Also, wenn zum Beispiel während einer Besprechung mal wieder die Technik streikt, der Fernseher nicht angeht oder der Beamer qualmt, schauen alle immer direkt mich an. „Könnte unser IT-affine Digitalmann das mal lösen?“,  heisst es dann aus allen Reihen. 

Das muss es wohl sein.

Kai Schmidhuber, Affiner Digitalmann.

ehem. CDO

In diesem Sinne! 

Gutes Gründen und gute Gründe, wünsche ich.

(Verfasst in einem veganen Cafe. Ich muss jetzt mein Avocadobrot bezahlen. Ob die hier Apple Pay haben? Nein, nur Barzahlung, sagt mir grad der CFO an der verbeulten Geldkassette. Tja. Dann heisst es wohl doch wieder CDO. Chief Dishwashing Officer.

Digitale Transformation – ein kollektives Missverständnis

Wir alle können vom Pizzabäcker um die Ecke und dieser bunten Social Media-Jacke etwas über Digitalisierung lernen. Swipen Sie up.

Kai Schmidhuber, Digitaler Emoji-Unternehmer mit Hang zum Übertreiben

Bevor Sie fragen oder googlen: Nein, die Jacke kann man nicht kaufen. Und Ja, ich habe diese Jacke selbst hergestellt. Und ich trage sie recht häufig zu Beginn meiner Keynote-Speeches. Die Organisatoren sind dann jedes mal kurz versucht, schnell das Bühnenlicht zu löschen und mir das Mikrofon abzudrehen. Ich sehe das Entsetzen in ihren Augen. Aber meine Message wird dann doch recht schnell klar.

Eine bunte Emoji-Jacke macht mich so wenig zum Social Media-Star wie komplizierte Tools und Technologien ein Unternehmen zum digitalen Transformations-Terminator.

Mehr als 50.000 Menschen haben meine Artikel bereits gelesen. Dabei sind die Texte erst seit ein paar Tagen online. Ich habe auch sehr viel Feedback bekommen, unter anderem, dass ich meine Meinung zur “Digitalen Transformation” in Unternehmen doch mal prägnant(er) zusammenfassen möge. Hab’ ich gemacht – “voilà”, wie der Spanier sagt:

 

Digitale Transformation. Was ist das?

Knappe Antwort: ein großes und kollektives Missverständnis

Wieso? Der Begriff „digitale Transformation“ ist zunächst einmal wertend, nicht neutral. Und er führt in der Regel zu schlechten strategischen Entscheidungen. Technologie ist nur ein Element der gesamten digitalen Transformation per se. Wenn es um Digitaltechnik geht, denken wir immer schnell an Technologie, Innovation und Leistungsfähigkeit.

„Digital“ ist das Feuerwerk des modernen Managementmagiers – Hauptsache, wir erzielen ein großes „Bumm!“ und viele schöne Farben. Überall PowerPoint-Poeten. 

Digitale Transformation ist einfach kein Zauberstab. Sie macht nicht per Simsalabim cool und modern oder profitabel und innovativ.

Kai Schmidhuber, Desillusionist

Beispiel von Pizzabäcker Toni

Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner Küche. Ich versuche mich seit Jahren daran, einen richtig guten neapolitanischen Pizzateig zu machen. Es braucht eigentlich nur Mehl, Wasser, Hefe und Salz. Jetzt war ich doch wirklich eine Zeitlang der Meinung, dass mir ausschließlich der Erwerb von Technologie, nämlich in Form einer Kitchen Aid, zum perfekten Teig verhelfen könne. Weit gefehlt. Ich hab nämlich einfach mal ein Samstags-Praktikum bei Toni, meinem Italiener um die Eckte gemacht. Und da zugeschaut. Turns out: die machen den Teig in einer alten Holzkiste! Mit Händen.  Vielmehr geht es darum, was mit dem Teig passiert, wenn er fertig geknetet ist. Wie lange man ihn gehen lässt. Nämlich 36 Stunden! Mindestens! Im Kühlschrank. Siehe da: Ich brauche Technologie – aber keinen neuen Kühlschrank. Ich habe ja einen. Nur die Idee, dass ich den Teig da auch mal für eineinhalb Tage reinstellen kann, die fehlte bisher. Ich habe meine Arbeitsweise angepasst. Nicht die Technologie. Schreiben Sie mir, wenn Sie das Rezept wollen.

 

Was ist digitale Transformation denn jetzt?

In Kürze: unvermeidlich.

Ja, „digital“ ist unvermeidlich – aber nicht so sehr in dem Sinne, dass schnell alle möglichen Technologien übernommen werden müssten, sondern in der Erkenntnis, dass sich die Welt an sich verändert hat. In Wirklichkeit ist der technologische Wandel nur ein Werkzeug im Dienste einer größeren Transformation der Gesellschaft. Dabei sollte das Ziel eben nicht sein, stets die neueste Shootingstar-Technologie einzukaufen, sondern sich auf allen internen Ebenen des Unternehmens auf eine gemeinsame Vision zu einigen.

Ob dieser Prozess nun digitale Transformation heißt oder LMAA (für: Lass Mal Anders Agieren), ist piep egal.

Kai Schmidhuber, LMAA-Guru

Mit anderen Worten: Die schrittweise Anpassung an eine andere Arbeitsweise ist gefordert.Das sind die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, und sie sind tiefgreifender als eine simple Aktualisierung der jeweils verwendeten Tools.

 Kurz gesagt, die Herausforderung besteht nicht in der Integration des digitalen Werkzeugs, sondern in der Integration des digitalen Konsumenten.

Mein Opa erklärt “AGILE Entwicklung”

Jungchen – deine Omma und ich haben schon immer alles ganz agile developed! Getz’ sach’ mir nich’ Du weißt nicht watt Agility is?  Opa Schmidhuber

Was ist agile Entwicklung wirklich? Opa erklärt.

Landein, landab wird von “Agility” gesprochen. Haben Sie auch schon alle Workshops hinter sich? Und jetzt soll “agil” das nächste Projekt gemanaged werden? Herzlichen Glückwunsch! Willkommen im Club! Falls – und ich sage explizit “FALLS” – es in Ihrem Kopf noch Unklarheiten gibt, was “agile Entwicklung” nun wirklich bedeuten soll, habe ich hier das Richtige für Sie. Mein Opa erklärt es uns. An einem simplen Beispiel. Ein platonischer Dialog.

Kai: Opa, stell dir das vor: Du bist jung, du hast gerade geheiratet. Oma und du, ihr habt den ganzen Sommer über gezeltet. Freie Liebe und so. Aber der Winter naht, und jetzt müsst ihr rechtzeitig ein Haus bauen. Was würdest du tun?

Opa: Ich würde ein kleines Haus bauen, aber mit einem soliden Fundament, damit wir einziehen können, bevor die Kälte kommt. Ein behelfsmäßiges Dach drüber, und – erstmal – fertig.

Kai: Und dann?

Opa: Im nächsten Sommer würde ich dann einen Ausbau vornehmen und ein vernünftiges Dach installieren. Im Sommer darauf würde ich vielleicht eine Veranda bauen. Etwas später würde ich vielleicht noch eine Etage einziehen. Ich würde gemeinsam mit deiner Omma entscheiden, was ich zuerst tun soll und was als Nächstes. Wie immer… (Opa verdreht die Augen).

Kai: Gut gemacht, Opa! Daraus lernen wir, was das in „Agil“ übersetzt bedeutet:

  • Das Haus ist unser „Produkt“.
  • Das erste kleine Haus ist unser MVP („Minimum Viable Product“), das minimal tragfähige Produkt.
  • Opa ist der „Product Owner“. Er kümmert sich darum, wie das Haus aussehen wird.
  • Oma ist ein „Stakeholder“. Ihre Meinung zählt, denn sie muss im Haus leben.
  • Die Liste des geplanten Ausbaus (Veranda, weiteres Stockwerk, festes Dach und was auch immer sonst noch gebaut werden soll) ist das „Backlog“.

Kai: Jetzt sag mir, Opa, wie würdest du dein Haus bauen?

Opa: Nun, ich selbst habe zwei linke Hände, ich würde also weiter in meinem eigentlichen Beruf arbeiten. Aber ich würde zwei lokale Handwerker, Hans und Franz, beauftragen, für mich zu arbeiten. Und ich bitte meine nette Nachbarin, als “Vermittlerin“ zwischen den beiden zu agieren. Quasi ganz unabhängig und objektiv.

Wir übersetzen:

  • Hans und Franz sind das „Entwicklerteam“.
  • Die Nachbarin ist ein „Scrum Master“. Ihre Hauptaufgabe ist es, den Teamgeist zu erhalten.

Kai: Aber Opa, wie würdest du sicherstellen, dass sie alles gut machen? Und dass das Baumaterial nicht ausgeht?

Opa: Am Anfang jeder Woche würde ich besprechen, was für die nächsten 1–2 Wochen gekauft werden muss. Am Morgen, bevor ich zur Arbeit gehe, trinke ich vielleicht einfach einen Kaffee mit dem Nachbarn. Wir würden uns dann genau ansehen, was fertig ist und was noch gebaut werden muss.

Merke:

  • Opas Diskussion zu Beginn jeder Woche ist eine „Sprint-Planung“.
  • Der Morgenkaffee ist ein „Stand-up“.

Ähm … Das Wichtigste haben wir aber bisher vergessen.

Ich frag’ Opa schnell: Aber was ist mit Oma? Sie wäre wahrscheinlich auch daran interessiert, am Bau des Hauses mitzuwirken?

Opa: Ich würde sie alle zwei Wochen mitnehmen. Nur für den Fall, dass etwas schiefgeht.

Aha!

  • Jeder zweiwöchentliche Tag vor dem Besuch von Oma entspricht der Länge eines „Sprints“.
  • Wenn Oma mitkommt, ist es eine Sprint-Review (Tipp von Opa: den Sprint immer so planen, dass Oma was zu sehen bekommt. Ansonsten Blumen kaufen).
  • Ihre Einweihungsparty ist die „Produkteinführung“, der Launch.

Letzte Frage: Opa, was würdest du tun, wenn du genug Geld und Zeit hättest, um sofort ein großes, solides Haus zu bauen?

Opa: Ich würde mich dann nicht mit einem kleinen Haus beschäftigen und einfach eine große Baufirma beauftragen, ein umzugsfertiges Haus für mich zu bauen. Wir würden uns auf einen Plan einigen und eine Vereinbarung treffen. Ich würde die Baustelle mehrmals besuchen, um zu sehen, wie die Arbeit läuft, aber eher aus Neugier, denn die Baufirma würde definitiv alles nach Plan bauen.

(An dieser Stelle lache ich in mich hinein – der geneigte Leser wird wissen, wieso.)

Kai: Aber der sofortige Bau eines großen Hauses würde viel mehr Zeit in Anspruch nehmen. Dann könntest du bis September nicht einziehen!

Opa: Nun, ich würde lieber sechs Monate warten, aber ein solides, zweistöckiges Haus haben, in das ich einziehen kann. Am Ende des Tages würde ich tatsächlich viel sparen: Ich würde meine Ressourcen nicht mit der Investition in eine temporäre Überdachung verschwenden, sondern von Anfang an ein solides Dach haben.

MASTERFRAGE, Opa: Was wäre, wenn du dir aber nicht sicher wärst, ob ihr überhaupt in einem riesigen Haus – an dieser Stelle und genau in dieser Größe – wohnen wollt?

Opa: Dann würde ich wahrscheinlich zuerst ein kleines Haus bauen. Ich will nicht lange warten und viel Geld für etwas ausgeben, das ich vielleicht nicht wirklich brauche.

Ende.