Interview – Wieviel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter


Im Original erschienen auf buchreport.

Wenn digitale Disruptoren in der Führung auf etablierte Teams treffen, müssen sie oft feststellen, dass ihre Wirksamkeit begrenzt ist. Vor einen Veränderungsprozess müssen sie dann einen Lern- (und Lehr-)Prozess schalten.Worauf es genau ankommt, damit dieser Prozess gelingt, zeigt Kai Schmidhuber, Chief Digital Officer von L’Oréal Deutschland, im HR-Channel von buchreport.de.

Kai Schmidhuber ist auch Referent beim HR Future Day der Akademie der Deutschen Medien am 12. März 2019 in München. Dort spricht er über branchenübergreifende „Lessons Learned“ und „Fails“ aus digitalen Change-Prozessen.

Kaum eine Branche stellt sich ein Außenstehender „analoger“ vor als die Beauty-Branche. Da geht es um das Schöne und das Sinnliche. Trifft diese Vorstellung auch für die Mitarbeiter dieser Branche zu?

Nein, ganz im Gegenteil. Ich möchte behaupten, dass kaum eine Branche die digitale Transformation – und damit einhergehend den Wandel der Kundenbedürfnisse – stärker antizipiert und aktiver gestaltet als die Beauty-Branche. L’Oréal ist nicht zuletzt deshalb Beauty-Weltmarktführer, weil gerade die Mitarbeiter des Unternehmens „Digital“ als Chance und als Möglichkeit begreifen, das Unternehmen und unsere Leistungen absolut kundenzentrisch auszurichten. Das kommt natürlich alles nicht von ungefähr, sondern ist das Ergebnis jahrelanger Transformationsarbeit auf allen Ebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens.

Welche Bereiche und Komponenten des Leistungsprozesses lassen sich in dieser Branche überhaupt digitalisieren?

Digitale Transformation betrifft das Mindset und damit das gesamte Unternehmen. Digitale Transformation bedeutet ja nicht, einzelne Elemente herauszupicken und „eine App“ daraus zu machen. Jeder Teil der Wertschöpfung ist davon betroffen. Nehmen Sie einen Lippenstift als Beispiel – wäre es nicht wunderbar, wenn Sie schon vor dem Kauf und Auftragen ausprobieren könnten, ob der Lippenstift farblich zu Ihrem Abenddress passt? Das ist heute mittels Augmented Reality möglich. Und vielleicht planen Sie daraufhin ihren nächsten Shoppingtrip in die Stadt und möchten sich vergewissern, dass genau diese Nuance auch bei Ihrem bevorzugten Händler verfügbar ist – kein Problem. Alles online – Informationen, Tipps, Tutorials, Bewertungen – bis hin zur direkten Bestellmöglichkeit. Das alles ist das Ergebnis beständiger Digitalisierungsarbeit.

Ergibt sich die Reihenfolge, in der diese Komponenten digitalisiert werden müssen, von allein, oder braucht man dazu ein strategisches „Grand Design“?

Dazu braucht es eine konkrete Planung, ein umfassendes Design – und vor allem eine klare Vision. Wir sind ein Unternehmen, das auf starke Beziehungen zu seinen Handelspartnern setzt, und wollen uns eng mit ihnen abstimmen. Das ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Um im Ergebnis gemeinsam die besten Ideen, digitalen Lösungen und Services für unsere Konsumenten bieten zu können.

Interview on digital disruption in luxury

Demystifying Digital in Luxury


Orgiinal Post: VERB BRANDS / TREND EVENTS

Kai Schmidhuber has top executive digital experience in four multinational corporations, including Henkel, DHL, Fraport and L’OREAL for which he has ignited as Chief Digital Officer the cross-brand digital transformation of the company, focusing on e-commerce, digital customer relationships, big data analytics and innovation. As the acting chairman of one of the largest marketing clubs in Germany, Kai Schmidhuber is also a multiple founder, consultant and speaker. We are proud to announce Kai as one of the keynote speakers at the upcoming TREND event that will take place on Thursday the 4th of April at the Ace hotel.

His mantra?

With change comes opportunity.

1. Kai, tell us a bit more about your background as Chief Digital Officer in the world’s beauty leader in retail & luxury. What’s your approach to digital.

KS: If I’ve learned anything in the past 15 years, it’s that I don’t want too much at once and really approach every topic from the basics. Sometimes I’m the spoilsport. What I have also taken with me is that I don’t want to use a template – every company is different, everyone needs their own approach to digital transformation. But what I would like is for us to move from best practice to a stronger culture of fails and errors. If we make mistakes even more visible, we and others have the chance to learn from them – and also to gain an understanding of the fact that not everything must and can function immediately and perfectly.

2. You are very much known for your opinion demystification approach to digital – can you explain what does it consist of?

KS: My personal mission is to really demystify all aspects of digitalisation. There are so many magicians and PowerPoint jugglers running around with Buzzword cannons – they are disturbing the digital transformation in companies because they make it a secret science and want to establish nonsensical expertise through constructed complexity. I say: away with it. I mediate digital transformation like my grandmother does a cake recipe. Ingredients, instructions and a few tips from REAL, personal experience to succeed.

3. Do you think that digitalisation in luxury could be a “black hole investment”? And why?

KS: Not at all! If I have the need to get from A to B, there are basically different options available to me. I can go by car and for that, I can rent a car. I can also buy a car. Or I can use the bicycle because I want to do something for my health at the same time.
That’s the way it is with digitalisation in luxury. The trend is towards the Bentley when perhaps a lively small car can do the job. In some cases, the more fun-oriented skateboard might be the best solution. Because luxury is not about having the most expensive but having the best.

4. How would you advise board members and executives about weighing up digital investment options?

KS: My immediate advice: do not form a digital strategy. Do not make digital investments for the sake of digital. You only need one strategy – and that is your business strategy, fully focused on the customer. I think that a sustainably correct decision, that both reflects customer needs and boosts business, requires full transparency of options and alternatives. And this transparency simply does not exist today. The provider landscape of consulting and technology solutions is an oligopoly. My second advice would be to reach out for support in solving this information deficit. This is often where I come into play.

5. What does luxury have in common across industries when it comes to digital?

The greatest common feature – and at the same time the greatest threat – is that luxury goods are no longer real luxury goods in times of internet and e-commerce. At least not in the conventional sense of “high street”. I can get them anywhere today. They become comparable. And there are crooks who have developed a very lucrative grey market business here, eroding prices and brands at the same time. This requires good, clear answers in digital space. No matter which industry you are in.

6. In brief, could you summarise what will you be discussing at the upcoming TREND Digital Disruption Luxury Fashion in April 2019?

I will give an honest, unvarnished look behind the scenes of the digitalisation of luxury goods in various industries. Not based on research, but on my own personal experience as a senior executive. It won’t be a “best practice” show, but an honest and authentic presentation on big fails and valuable lessons learned.

Wie viel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter?

Wann droht die „Digitale Transformation“ zu scheitern? Zu dieser Gretchenfrage – die zudem eines meiner liebsten Themen ist – werde ich regelmäßig als Vortragsredner gebucht. So auch kürzlich zum HR FUTURE DAY von der Akademie für Deutsche Medien.

(c) Akademie der Deutschen Medien
Wie viel ist zu viel? Keynote im Literaturhaus München.

Die digitale Transformation in Unternehmen wird häufig gleichgesetzt mit technologischer Entwicklung, digitalen Apps, Bots, künstlicher Intelligenz und vielen weiteren Buzzwords. Es könnte der Eindruck entstehen, dass es sich tatsächlich um einen Wettlauf der technischen Möglichkeiten handelt, verbunden mit der möglichst bunten und lauten Inszenierung des Erreichten. 

Und ja – einige Unternehmen beherrschen dieses Spiel exzellent. Und viele andere lassen sich davon leider einschüchtern, ehrfürchtig aufblicken oder gar ein wenig neidisch werden. 

Und ich glaube, dass hier das Problem liegt. 

Wir sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Die Optionen zur Digitalisierung scheinen so vielfältig, teuer, umfangreich und von Experten dominiert, dass man am liebsten gar nicht anfangen mag. Von den Vorbehalten einmal ganz abgesehen.

Ich mache da wirklich niemandem einen Vorwurf.

Es handelt sich hier aus meiner Sicht um den Fitnessstudio-Effekt. Und ich würde Ihnen gerne erklären, was ich damit meine. 

Der Fitnessstudio-Effekt

Stellen Sie sich vor, es ist der erste Arbeitstag nach Neujahr. Sie treffen Freunde und Kollegen und alle berichten von ihren Vorsätzen und fantastisch-ambitionierten Vorhaben. Sie selbst haben sich auch etwas vorgenommen: endlich fitter werden. Denn so geht das alles nicht weiter, denken Sie sich. “Ich möchte gerne nicht mehr so aus der Puste sein, wenn ich die Treppen zum Büro hochsteige!”, sagen Sie zu sich. Und beim Toben mit den Kindern im Indoor-Spielepark mühelos den Kletter-Vukan erklimmen. Sie merken schon – ich spreche eigentlich von mir ;-). 

Und als Sofortmaßnahme haben Sie sich nun bei einem teuren Fitnessstudio angemeldet, das sie jetzt zum ersten Mal betreten… 

Und was sehen Sie? 

“Muckimänner”, perfekt trainierte Körper, die scheinbar mühelos über Laufbänder flitzen oder Gewichte mit geradezu grotesk aufgetürmten Gewichten stemmen. Nebenan sehen Sie durch die Glasscheiben einen Zumba-Kurs. Was für eine Choreografie und Anmut! Und da stehen Sie, mit labbriger Jogginghose, den alten Turnschuhen aus der Schulzeit und einer 0,5l PET-Wasserflasche in der Hand. Und was tun Sie? 

Es gibt zwei Möglichkeiten. 

  • Die eine Möglichkeit ist, sich auf dem nicht vorhandenen Absatz herumzudrehen und die Mission „fit werden“ abzubrechen. 
  • Die zweite Möglichkeit ist, über Ihren Schatten zu springen und planlos zu beginnen. Dafür aber umso härter gegen sich selbst. Einfach mal lostrainieren.

Was ist der Fitnessstudioeffekt in der digitalen Transformation?

Der digitale Fitnessstudio-Effekt hat ebenfalls zwei Seiten: Einige Unternehmen zögern extrem lange, mit der digitalen Transformation überhaupt zu beginnen. Oder sie brechen ab, wenn sie das Ausmaß des Themas sehen (wie beim Betreten des Fitnessstudios). Zu teuer, zu unklar, zu spät – es gibt viele valide Gründe dafür. 

Andere hingegen stürzen sich geradezu ins Training. Stemmen Hanteln und Gewichte, verausgaben sich regelrecht (ein abschreckendes Beispiel: OTTO). Und wundern sich am Ende, wieso sie keinen unmittelbaren Effekt sehen. Stehen fragend vor dem “Spiegel der Öffentlichkeit”. Aufgeben ist keine Option. Das wäre ein Gesichtsverlust. Und die anderen machen es ja auch. Also weitermachen. Ohne Rücksicht auf Verluste. Im wahrscheinlichsten Fall bekommen sie irgendwann Rückenschmerzen, brechen sich einen Fuß oder klemmen sich die Nerven ein. Der Körper – das Unternehmen – beginnt zu rebellieren. Kernfragen: wofür soll das alles gut sein? Wieso machen wir das? Wo ist der Trainingsplan? Haben wir überhaupt noch Budget?

Beide Seiten des Fitnessstudio-Effekts führen zu fehlgeleiteter Transformation. Entweder, sie wird gar nicht erst richtig begonnen, oder, sie wird unter den falschen Prämissen durchgeführt.

Denn Ziel es ja gar nicht, die dicksten Muskelberge zu haben oder ein sexy Sixpack. Ziel ist es, fitter zu werden. Und sich den veränderten Rahmenbedingungen des Lebens anzupassen.

Was hier also fehlt, ist ein zweiter Handlungsstrang. Ein Handlungsstrang, der für das Gelingen der digitalen Transformation unabdingbar ist. Denn „Fit werden“ besteht in der digitalen Transformation aus mindestens zwei Komponenten: 

  • Erstens, technische Fitness. Das erreichen Sie im digitalen Fitnessstudio. Im Unternehmenskontext dann gleichzusetzen mit neuen IT-Systemen und technologischem Fortschritt. Technische Muckis.
  • Zweitens, geistige Fitness. Wer fit werden will, muss seinen gesamten Lebenswandel ändern. Es hilft nicht, jeden dritten Abend Gyros beim Griechen um die Ecke zu ordern und dies dann im Fitnesstudio kompensieren zu wollen. Einige der lieb gewonnenen Traditionen müssen weg. Der gesamte Lebenswandel, die Kultur und das Denken im Unternehmen, müssen sich also mit ändern. Geistige Muckis.

Und so birgt der Fitnessstudio-Effekt die Erkenntnis, dass digitale Transformation aus mehr als einem einzigen Kletterseil besteht, an dem es sich hochzuziehen gilt. Es ist vielmehr eine KLETTERWAND. Die aus Klettergriffen der technischen und aus Klettergriffen der menschlichen, organisatorischen Transformation besteht.

Beide Seiten sind miteinander in Einklang zu bringen. Denn es ist ein und dieselbe Wand. 

Auf der einen Seite: Lebenswandel ändern, die „Einsicht“ haben, etwas verändern zu wollen. 

Auf der anderen Seite: Dinge auch wirklich anders machen zu wollen und loszulegen – wie die Anmeldung im Fitnessstudio und das erste Training.

Und jeder weitere Schritt ist dann auf den vorausgehenden Schritt anzupassen und abzustimmen. Links, rechts, links, rechts. 

Voilà:

Die Kletterwand erfolgreicher Digitalisierung

(c) Kai Schmidhuber
Alle Körperteile sind an der Kletterwand gefragt.

Gehen wir die einzelnen Schritte einmal durch – ich spiele gern den “Kraxlhuber” für Sie: 

Schritt 1: Allokation von Ressourcen

Schritt 1

Die Allokation geeigneter Ressourcen ist der erste und wichtigste Schritt, um überhaupt zu beginnen. Hierzu habe ich in den vergangenen fünfzehn Jahren eine Menge – gute wie auch äußerst schlechte –  Erfahrungen gemacht, worüber ich gerne in meinen Vorträgen berichte. So viel sei verraten: alle müssen beteiligt werden! Marketing, Vertrieb, Controlling, Einkauf – alle. Und stellen Sie nicht so viele “Experten” ein! Denn……ein Experte allein macht noch keine erfolgreiche digitale Transformation aus. Egal auf welchem Posten er vorher war, wie fancy sein Lebenslauf und wie toll seine vorherige Firma.Kai Schmidhuber, der auf vielen Posten war, einen fancy Lebenslauf und in tollen Firmen gearbeitet hat

Haltegriff Nummer 2: Digitale Bestandsaufnahme

Schritt 2

Mit dem zuvor geschaffenen “Initialteam” ist es dann zunächst notwendig, eine Bestandsaufnahme zu machen. Offen und schonungslos. Da kommt viel ans Tageslicht. Wie steht es um die Systemarchitektur? Wie sind die Wege der internen Zusammenarbeit, wenn es um die aktuellen Kernprozesse der Leistungserbringung geht? Was erwartet eigentlich der Kunde?

Erster kritischer Moment – Klettergriff # 3.

Schritt 3

Mit diesen Informationen gelingt der nächste Schritt – das Upskilling und Mentoring – gleich viel effektiver. Denn wenn klar ist, wo die Schwachpunkte des Unternehmens sind, können Sie die Organisation perfekt dafür sensibilisieren. Und erklären, wie es richtig geht. Upskilling.

“Mentoring” bezieht sich hier insbesondere auf die oberste Führungsetage und meint vielmehr ein umgekehrtes Mentoring. Konkret: den Führungskräften wird beigebracht, wo ihr Unternehmen wirklich steht und wie die Zusammenhänge sind. Fernab der schicken Beratercharts und marktschreierischen Neuigkeiten in den Fachpublikationen zu Trends, AI, AR, Robotik und mehr, denen man in den oberen Etagen so gerne hinterher hechten will. Das Top Management muss als erstes verstehen, wie es wirklich um den digitalen Status steht. 

Da kommen viele unbequeme Wahrheiten ans Licht. Ein paar (rein fiktive) Beispiele:

  • Kundendaten? Vollkommen fragmentiert. Erkenntnis: Wir brauchen jetzt gerade kein State-of-the-Art-Schubi-Dubi CRM-System, sondern erst einmal einen “Data-Archäologen”, der sich die Finger schmutzig macht.
  • Online Shopping? Unsere Website ist zu langsam und wir haben keine Bilder unserer Produkte. Erkenntnis: erstmal mit den Basics anfangen, bevor ambitionierte E-Commerce Ziele gesetzt werden.

Schritt 4 – der erste Sicherungshaken in der Kletterwand

Schritt 4

Auf dieser Basis können Maßnahmen zur Herstellung digitaler Hygiene eingeleitet werden. Diese Maßnahmen sind nicht standardisierbar, sondern so individuell wie Ihre Organisation. Hier sind es schnellere Server, dort sind es bessere Inhalte der Website, andernorts der Aufbau von Produktbewertungen als Basis für E-Commerce-Erfolg. Immer gilt: gemeinsam. Denn jeder weiß jetzt, worum es genau geht und wie die Prioritäten sind. Marketing-Manager helfen genauso mit wie IT, Controlling oder digitale Fachfunktionen. Es muss überall in die täglichen Routinen übergehen. 

Ist dieser Abschnitt geschafft, haben Sie einen Sicherungshaken in der Wand erreicht. Wenn Sie sich hier erst einmal eingeklinkt haben, rutschen Sie so schnell nicht mehr ab. Ein gutes Fundament für mehr! 

Jetzt werden die Hände feucht – Schritt 5

Schritt 5

Der nächste Schritt ist ein ganz entscheidender. Bisher gab es nämlich eine klare Rollenaufteilung in Ihren Teams. Die bestehen nämlich traditionen aus Silos. Was ganz normal ist!  Das Silo der Digital-Experten, das Silo der Controller, Einkäufer, Marketeers und so weiter. Jetzt ist es an der Zeit, einzelne Jobprofile miteinander zu vermischen. Denn “digital” muss in jeder Rolle im Unternehmen vorkommen und einen Platz finden. Es ist keine Expertenwissenschaft. 

Zudem ist es von besonderer Bedeutung, einzelne „Stämme“ innerhalb des Unternehmens zu bilden. Fernab organisationshierarchischer Beziehungen. Was das bedeutet? Stellen wir uns vor, dass das Thema „Kundendaten“ in ihrer digitalen Ausrichtung einen entscheidenden Stellenwert einnimmt. Jetzt könnten Sie natürlich einfach zehn Datenwissenschafter einstellen – das macht allerdings wenig Sinn und ist irrsinnig teuer. Stattdessen könnten Sie aber auch motivierte und fähige Mitarbeiter Ihrer Organisation dem – fix etablierten – „Kundendaten-Stamm” hinzufügen. Dabei kann es sich beispielsweise um Business Analysten, Controller oder Marketing-Mitarbeiter mit hoher Affinität für Zahlen und Daten handeln. Und die knacken gemeinsam an projektierten Herausforderungen. Daraus entwickeln sich ganz wunderbare Dinge. Richtiges Training und hochwertige Schulungen, Coachings und Top Management-Unterstützung natürlich vorausgesetzt.

(pexels)
Ein neuer “Stamm” entsteht in Ihrem Unternehmen, um eine Aufgabenstellung von Bedeutung gemeinsam zu lösen

Sie sind fast oben! Sechster Schritt

Schritt 6

JETZT – und wirklich erst jetzt – sind Sie dafür gewappnet, sich mit den großen Fragestellungen der digitalen Transformation zu befassen. Und starten umfassende digitale Initiativen, die den Unternehmenskern stärken und Mehrwerte für die Kunden realisieren. Muss das eine App sein? Weiß ich nicht. Augmented Reality? Keine Ahnung. Aber Sie und Ihre „Stämme“ werden es zu diesem Zeitpunkt wissen, denn sie sind schon recht weit oben auf der Kletterwand. Wenn sie es bis dahin geschafft haben, sind sie alle gute Kletterer und wissen, wo der nächste Handgriff zu setzen ist.

Auf zu neuen Kletterwänden und Bergen – Schritt 7

Schritt 7

Wenn Ihre Teams es bis ganz oben geschafft haben, sollten sie zunächst einmal die Aussicht genießen. Und meist ändert sich dann etwas. An der gesamten Einstellung. Am Blick auf die Welt und dem Verständnis für die Dinge. 

Aber mal weniger blumig: jetzt ist der richtige Zeitpunkt, zu überlegen, inwiefern die bisherigen Organigramme noch Gültigkeit haben. Und auf Basis der Erkenntnisse aus der Arbeit ihrer „Stämme“ und der Vermischung von Rollenprofilen ihre Organisation anzupassen. Das kann auf verschiedene Weisen passieren – dafür gibt es keine Blaupause. Deswegen grinse ich auch immer ein wenig, wenn wieder ein HR-Experte “das perfekte Organigramm“ vorschlägt. Oder es abschaffen will. Oder statt Kästchen Kreise malt, die er oder sie dann als futuristisch verkauft. Alles richtig und alles falsch. Aber Sie und ihre Teams werden es zu diesem Zeitpunkt wissen. Und dann erkennen Sie: “Ah, das hier – Schritt 7 – ist nur ein kleiner (Fels-) Vorsprung. Die Kletterwand geht dort weiter.” 

Und Sie machen sich auf den Weg.

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HIER finden Sie außerdem meine weiteren Artikel.

Buchungen für Speaker-Auftritte und Consulting gerne über meine Website. Ich spreche zu allen Themen der digitalen Transformation, insbesondere über persönliche Projekt-Fails im Kontext von HR, IT, Startups und Data Science.

Mein Anspruch: Digital entmystifizieren. Es laufen so viele Magier und PowerPoint-Jongleure mit Buzzword-Kanonen herum – die stören die digitale Transformation in Unternehmen. Weil sie daraus eine Geheimwissenschaft machen. Und durch konstruierte Komplexität ein unsinniges Expertentum etablieren wollen. Ich sage: weg damit. Ich vermittele digitale Transformation so wie ihre Großmutter ein Kuchenrezept. Zutaten, Anleitung und ein paar Tips aus ECHTER, eigener Erfahrung zum Gelingen. Guten Appetit.


Kennen Sie schon das “Netflix” unter den Airlines? Ich nicht.

Mit meinem letzten Artikel über mein jüngstes „Digitalerlebnis“ mit der Lufthansa habe ich mir viel Feedback eingehandelt. Sowohl sehr positiv als auch ein wenig negativ. Im Kern stand immer die Frage, es doch selbst mal „besser“ zu machen. Nun ist es ja nicht so, als hätte ich nicht schon eine Weile als Executive in der Digitalisierung der Luftfahrt gearbeitet …

Hier also meine Antwort. 

So, wie ich es sehe. 

Zunächst: Das intelligente, mobile Internet hat den Fluggesellschaften neue Möglichkeiten eröffnet, im Wettbewerb zu bestehen. Die Herausforderung für die Unternehmensspitzen besteht darin, eine stärker kundenorientierte Denkweise zu fördern und eine digitale Organisation aufzubauen, die eng mit dem operativen Geschäft und nicht nur mit dem Vertrieb integriert ist.

Die perfekte Welle

Bei der ersten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrtindustrie ging es um den Verkauf von Sitzplatzkapazitäten. Wir alle erinnern uns daran. Und das geschah vor sehr, sehr langer Zeit. 

Fluggesellschaften gehörten zu den ersten Unternehmen, die vernetzte Software in die Wertschöpfungskette einbrachten und bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren globale Vertriebssysteme in Reisebüros einführten. Vierzig oder fünfzig Jahre später stehen bei den meisten Fluggesellschaften allerdings Vertrieb und Marketing weiterhin im Mittelpunkt des digitalen Teams.

In Zeiten von Internet und Onboard-WLAN eröffnen sich nun aber ganz neue Möglichkeiten der Differenzierung, und zwar nicht nur am Point of Sale. Eine dieser Möglichkeiten ist natürlich weiterhin der Verkauf der Kernleistung: Fluggesellschaften könnten Sitzplätze, Premium-Leistungen und andere Services stärker in den Fokus setzen, indem sie besser verstehen, wie Kunden Flüge suchen, auswählen und bezahlen. Die zweite Möglichkeit ist jedoch, den Wert eben dieses Kernprodukts zu steigern, indem sie zusätzlich eine weitere Angebotsschicht von Flugmanagement-, Unterhaltungs-, Informations- und Einkaufsdienstleistungen etablieren. 

Aber viele Airlines tun sich damit extrem schwer. 

Wieso? 

Weil „wir Kunden“ mit unseren Erwartungen und Handlungen viel schneller sind als die Airlines mit ihren Initiativen. Sie kommen einfach nicht hinterher. 

Die nächste Welle wartet – wo ist das Surfbrett?

Bei dieser zweiten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrt wird es darum gehen,  den Kunden zu verstehen, relevante Angebote und Informationen bereitzustellen und so das Erlebnis des Fliegens zu verbessern. Der Vorteil einer Fluggesellschaft gegenüber Dritten, beispielsweise Flughäfen, liegt darin, dass sie das Kundenerlebnis viel stärker beeinflussen können und in der Hand haben. Aber nur, WENN sie Kundendaten so organisieren können, dass sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen, dann können Fluggesellschaften im Prinzip handeln wie Netflix oder Amazon.

Tja, und da fangen die Probleme meist erst an. Ich versuche sie mal grob zu umreissen. 

King without a Crown

Bei den meisten Fluggesellschaften hat das digitale Team wenig Kontrolle über die Hebel des Flugbetriebs oder gar Einfluss auf betriebliche Hardwareentscheidungen, Verträge mit Caterern und Flughafenbetreibern, Sitzplatzkontingente, Mitgliedschaftsstufen oder -vorteile oder über die Markenkommunikation. Sobald die Digitaltechnik zu einem Differenzierungsmerkmal für das gesamte Kundenerlebnis wird, muss sie eins mit dem Geschäft werden, nicht mehr ein nachträglicher Gedanke im Keller oder – schlimmer noch – offshore. Dies erfordert eine neue, viel agilere, Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, die sich eher am Kunden als an den Geschäftsfunktionen orientiert. 

Anders denken. Anders werden.

Wenn Airlines vom klassischen Ticketverkauf zur Schaffung von echten Mehrwerten transformieren wollen, muss sich auch die Denkweise ändern. Schlimmer noch, die meisten Airlines wissen wenig über das, was sie als Unternehmen wissen, oder was sie wissen, ist nicht umsetzbar, da Kundendaten in Silos ungleich verteilt sind. In Europa und den USA wissen wir noch wenig über neue Kunden aus China, Korea und Indonesien – den größten Wachstumsmärkten – oder über die Präferenzen von älteren Zielgruppen aus aufstrebenden Märkten, die sich (erst jetzt) für das Fliegen entscheiden. In den Schwellenländern müssen die Fluggesellschaften schnell lernen und handeln, um zu verhindern, dass Flugbuchungs- und Reisevergleichsportale diesen Bereich im Handumdrehen dominieren. Und ganz ehrlich? Ich habe auch persönlich nicht den Eindruck, als wissen die Airlines das richtige über ihre “Brot-und-Butter”-Kunden, zum Beispiel mich. Mit Diet Coke oder Coke Zero machen sie mich an Board ungemein glücklich. Gerne aus der Dose. Und das Sandwich kann man sich bei mir gerne immer sparen. Kann sich das nicht mal einer merken?

Technik? Lagern wir aus. Ist sicherer.

Legacy-Technologie und IT-Partnerschaften sind ebenfalls Blockaden. Ich will mich dazu hier gar nicht weiter auslassen. Nur so viel: Die Softwareverkettungen, die Verflechtungen mit Dienstleistern und die ausgelagerten Systeme machen es den Fluggesellschaften unfassbar schwer, sich schnell im erforderlichen Umfang digital zu verändern und zu bewegen. Zudem, und das darf man wirklich nicht unterschätzen, agiert die Luftfahrtindustrie aufgrund ihrer extremen Fokussierung auf Aspekte der Sicherheit (zu unser aller Wohl) extrem risikoavers. Auch und insbesondere in Bezug auf Software-Entwicklung. Herausfordernd wird es für die mit der Digitalisierung beauftragten Teams dann, wenn für digitale Lösungen und Services die selben sicherheitstechnischen Maßstäbe angelegt werden wie beispielsweise für Board- oder Sicherheitselektronik. Das “beisst” sich stark mit den Gedankenwelten agiler Realisierung. Natürlich – Sie und ich würden ungern in ein Flugzeug steigen wollen, das erstmal nur das “Minimum Viable Product” ist – also nach agiler Methodik  die Minimalkonfiguration eines Produktes (lesen Sie gern, wie mein Opa “Agility” erklärt). Aber es muss aus meiner Sicht möglich sein, dass in Sachen IT-Systeme, Entwicklung und Wegen der internen Zusammenarbeit verschiedene “Rhythmen”, Geschwindigkeiten und Ansprüche (agil) getestet werden. Sonst droht Stau an der Startbahn.

Wo sind die Talente?

In der ersten Welle der digitalen Kommunikation bei Fluggesellschaften wurden viele der Technologien ausgelagert, und die Fluggesellschaften vertrauten bei der Strategie- und Erlebnisgestaltung auf Berater und Agenturen. Die zweite Welle zu erreichen bedeutet, eine lernende Organisation zu werden, mit dem Ziel, den Kunden (wo auch immer er ist) genau zu kennen – seine Prioritäten, seine Einwände und wie er kauft und bezahlt – und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Talent ist der Schlüssel. Die kundenorientierte Fluggesellschaft muss sich neue Fähigkeiten in den Bereichen Design, Engineering und Produktmanagement aneignen und damit beginnen, die Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams mit schlanken und agilen Produktentwicklungspraktiken zu organisieren. 

Nicht zuletzt deswegen hat beispielsweise Eurowings seine gesamte digitale Sparte ausgegliedert und einen “Digital Hub” gegründet. Finde ich klasse. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass der Zulauf digitaler Talente sicherlich sehr gut ist. Aber wird das Ganze auch nachhaltig sein? Im Kerngeschäft wirklich ankommen? Hier sind am Ende auf jeden Fall wieder alle – die gesamte Belegschaft und Unternehmung – gefordert, ihre Arbeits- und Denkweisen ganzheitlich auf die neue Ausrichtung zu fokussieren. Aber der “Digital Hub” kann dafür ein guter Nukleus sein.

Ready for Take-Off

Wie schafft es eine Fluggesellschaft, sich von einer klassischen Airline mit Fokus auf Onlinesitzplatzverkauf und Outsourcing-Technologielösungen zu einer Fluggesellschaft mit einer neuen digitalen Denkweise, mit eigenen digitalen Fähigkeiten und einer kundenorientierten Organisation zu entwickeln, die den Passagier bei jedem Schritt unterstützt? 

Hier sind meine Top-5 Empfehlungen für Sie, liebe Airline-CEOs:

  1. Jedes Unternehmen in jedem Sektor kommt an der Digitalisierung seines Kerns nicht vorbei, aber insbesondere bei Fluggesellschaften wird die Digitaltechnik zu einer strategischen Quelle der Wettbewerbsfähigkeit. Die Folge ist eine erhebliche Veränderung in der Größenordnung der Ressourcen und des eingesetzten Kapitals für die digitale Welt und die Notwendigkeit, auf gleicher Augenhöhe mit der Führung zu sprechen. Sie brauchen daher einen CDO, so wie Sie auch schon lange über einen CIO, COO und sonstige C-Levels verfügen. 
  2. Und der CDO braucht ein Team: Investieren Sie daher in Talente für digitale Strategie, Produktmanagement, Kundenforschung, Interaktionsdesign, Engineering und Datenwissenschaften. 
  3. Natürlich können Sie mit Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Das würde ich aber nicht unbedingt empfehlen. Und wenn doch, dann mit solchen, die kooperativ sind, ihr Wissen teilen und Ihre Mitarbeiter stärken. Aber welche Beratung hat daran Interesse? Das Entscheidende ist, dass Sie dies nicht ohne Ihre eigenen guten Leute tun können, denn digitale Transformation ist kein „Projekt“. Es ist der neue Kern Ihrer Airline.
  4. Reorganisieren Sie Entscheidungsfindung, Anreize und Teams, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Integration des digitalen Denkens in der gesamten Organisation ist das Ziel. Am wichtigsten ist es, das Business in das digitale Team einzubringen. Schaffen Sie langfristig keine Inseln, keine Silos! 
  5. Rekrutieren Sie Digital Champions aus Ihrem eigenen operativen Geschäft und bringen ihr Fachwissen in Ihr digitales Produktteam ein. Ziel ist es, den Kunden zeitnahe und relevante Angebote und Informationen in dem für sie geeigneten Umfeld anzubieten – innerhalb und außerhalb des Ökosystems der Fluggesellschaft. Indem der Kunde auf diese Weise im Mittelpunkt steht, werden Fluggesellschaften weniger zu traditionellen Reiseunternehmen als zu Digital Natives, die das Geschäftsmodell vielleicht auch einmal wirklich neu durchdenken.

Allen Unkenrufen zum Trotz, aber wo ist das „Tesla“ und „Netflix“ unter den Airlines? Bis jetzt sehe ich nur einen Einheitsbrei, der sich mit viel Glück ab und an durch Online Check-In (hier machen schon viele einen guten Job), Boardservice oder stimmiges Branding (Best Practice aus meiner Sicht: SWISS) unterscheidet. Aber in Summe: den Surf-Wettbewerb auf der zweiten Digitalisierungswelle der Luftfahrt kann wirklich noch jemand nachhaltig und umfassend gewinnen! 

Wofür braucht man einen CDO?

Ende Februar war ich für eine Keynote zur Digitalisierung im „Forum UnternehmerTUM“, das in der wunderschönen BMW Welt – eine beeindruckende Eventlocation –  stattfand. Anschließend habe ich auf der Bühne gemeinsam mit Tijen Onaran, neue Kolumnistin von Business Punk und Gründerin von „Global Digital Women“, über die vielseitigen Aspekte von digitaler Transformation und unserer Rolle darin gesprochen. Und dann wurde ich doch tatsächlich, wenn auch ein wenig „durch die Blume“, gefragt, ob man heutzutage überhaupt noch einen CDO, einen Chief Digital Officer, in Unternehmen benötigt.

Kai Schmidhuber
UnternehmerTUM, gegründet von Susanne Klatten, widmet sich jährlich im Forum “Building Tech Business Together”.

Und meine Antwort? Was denken Sie? Was würden Sie antworten?

Ich hätte es mir einfach machen und antworten können: „Es kommt darauf an.“ Aber das wäre zu eindimensional gewesen. Für meine Antwort musste ich etwas ausholen und einen Vergleich bemühen…

Ein Glas Rotwein am Kamin

Nehmen wir an, Sie haben ein Haus gebaut. Und in diesem Haus (vielleicht nach dem agilen Verfahren, das mein Opa uns in DIESEM Artikel erklärt) befindet sich ein wundervoller, offener Kamin. Schön! Sie freuen sich auf die Winterabende und das prasselnde, knackende Feuer. Und nehmen wir auch einmal an, Sie haben keine Erfahrung mit dem Anzünden von Kaminfeuern. Gasgrills, ja. Kein Problem. Aber ein Kaminfeuer? Mit so richtig dicken Holzscheiten? Am besten noch selbst gehackt? Tja, und da kommt der „CDO“ ins Spiel.

(c) Pexels
Ohne das richtige Anzündholz lässt sich ein Kamfinfeuer schwer entfachen

Ein Kaminfeuer brennt nämlich nicht gut, wenn Sie es direkt mit den dicken Holzscheiten versuchen. Sie brauchen Anzündholz. Das sind kleine, leichte Holzscheite – spezialisiert auf das Anzünden quasi. Zusätzlich brauchen Sie vielleicht noch ein wenig „Brandbeschleuniger“.

Der CDO ist meiner Ansicht nach genau dieses Anzündholz – und zusammen mit seinem Team auch der Brandbeschleuniger. Kai Schmidhuber, Digitaler Brandstifter

Vielleicht wirkt der CDO sogar als Brandstifter im besten Sinne. Er hilft, eine Glut und ein kleines Feuer in Gang zu bringen. Dann erst kommen die großen Holzscheite hinzu, und das Feuer beginnt zu brennen.

Genauso ist es in Unternehmen. Das Feuer muss entfacht werden, aber von langer Dauer wird es nicht sein, wenn Sie ausschließlich Anzündhölzer – weitere Fachexperten – darin verheizen. So wird es weder gemütlich noch nachhaltig warm, geschweige denn „digital“. Sie müssen dann Ihr Business, die einzelnen Geschäftsbereiche, die großen Holzscheite, mit ins Feuer geben. Und dann – Magie und Wissenschaft – brennt es lange weiter. Es werden keine Anzündhölzer mehr benötigt. 

Der CDO wird überflüssig. Oder?

Der „Anzündholz-CDO“ ist jetzt überflüssig, allerdings warten dann gewiss andere Aufgaben auf ihn. Zum Beispiel sollte er darauf achten, dass kein „Kaminbrand“ entsteht. Aufpassen, dass das Feuer nicht ausgeht. Dafür sorgen, dass alle Holzscheite ins Feuer kommen. Zusehen, dass keiner außen vor bleibt. Sicherstellen, dass die Wärme sich optimal im Raum verteilt. Und natürlich auch, dass alle ein schönes Glas Rotwein zu trinken haben (okay, das ist optional). Aber in jedem Fall muss ein CDO für Wissen und Lerneffekte sorgen, damit am Ende wirklich jeder im Unternehmen weiß, wie das digitale Feuer entfacht wird.

Dann kann er wirklich gehen, vielleicht, um anderswo ein neues Feuer zu entfachen.

Ob die Person dann „CDO“ heißen muss, ist eine andere Frage. Wichtig ist meines Erachtens nur, dass der oder diejenige im Vorstand, im übertragenen Sinne „direkt am offenen Kamin“, sitzt. Weil sich ein Feuer nur dort entzünden lässt. Sie können keinen Kamin aus dem Keller heraus entfachen. Oder von draußen durch das Fenster, wie es Berater gern versuchen. Das wäre mentale Magie. Oder PowerPoint.

Neuronale Netze – einfach verstehen beim Kochen. Am Beispiel der Feuersuppe. Lecker!

Was ist ein neuronales Netz? Die Fachleute erklären dann immer väterlich: „Hey, das funktioniert genauso wie das menschliche Gehirn.“ Woher soll ICH wissen, WIE mein Gehirn funktioniert? Jetzt mal ehrlich. Ich erkläre Ihnen das lieber an einem Kochtopf.

 Kai Schmidhuber, Digitalkoch

Schon einmal einen Suppenkochtopf programmiert? 

Angenommen, Sie möchten einen selbstkochenden Suppenkochtopf programmieren, um die Temperatur der Suppe zu kontrollieren, den Hitzeregler am Herd zu regulieren und, wenn die Suppe fertig ist, alles abzuschalten. Außerdem darf natürlich nichts anbrennen, geschweige denn Ihr Haus abfackeln, wenn die Suppe vor sich hin köchelt, während Sie ein Nickerchen auf der Couch machen. Und unangenehm riechen soll das Ganze auch nicht. Der Dunst muss abgezogen werden. Sonst lockt das nur die Nachbarn an, die sich wieder mal zum Essen einladen. 

Sie haben dazu eine Reihe von Sensoren:
 

  • einen Sensor, der in der Dunstabzugshaube installiert ist,

  • einen Sensor, der direkt im Kochdeckel integriert ist,

  • einen Rauchmelder an der Küchendecke und

  • ein Thermometer, das im Kochtopf verbaut ist.

Damit wollen wir jetzt eine Mexikanische Feuersuppe kochen. 

Wenn Sie als neuronaler Netzwerker oder Techniker nun wüssten, was Sie tun, würden Sie vermutlich den Rauchmelder mit einer Löschanlage (nehmen wir an, Sie haben so etwas) verkabeln, sodass, wenn etwas wirklich brennt, diese sofort anspringt und per Wassersprinkler löscht. 
Ebenso würden Sie das Thermometer im Kochtopf sicherlich mit dem Hitzeregler des Herdes verkabeln, sodass er automatisch herunterregelt, wenn die Temperatur zu hoch ist. 



Hier ist ein Diagramm, das die Sensoren auf der linken Seite und die Aktoren (Geräte, die Veränderungen ausüben können) zeigt. Die Kreise sind Verbindungspunkte für die Leitungen, die wir Knoten nennen werden.

(c) Kai Schmidhuber
Sensoren links und “Aktoren” rechts

DAS PROBLEM


Aber nehmen wir an, Sie wissen ganz und gar nicht, wie man kocht. Nie gelernt. Nie zugeschaut. Geheimwissenschaft für Sie. Wie würden Sie die Sensoren dann verkabeln? Was Sie sicher tun könnten, ist, dass Sie alle Sensoren an alle Aktoren anschließen. So wie früher die Hi-Fi-Anlage. „Hmmm … irgendwo muss das Kabel doch rein …?“

(c) Kai Schmidhuber
Alle Sensoren sind jetzt mit allen Aktoren verbunden

Und jetzt kochen Sie die Mexikanischer Feuersuppe. Probieren Sie es aus. Alles anschalten und dann warten.

Küche abgefackelt? 

Wahrscheinlich. 

In der Tat, denn das Verhalten des Kochtopfes und der Suppe und wie sich die Sensoren aktivieren, wird nämlich nicht wirklich vorhersehbar sein

Jetzt experimentieren Sie einfach mal ein bisschen mit den Drähten herum. Sie könnten auch mal versuchen, Drähte mit unterschiedlicher Leitungsfähigkeit zu verwenden. Versuchen Sie es noch ein paar Mal. Und kochen sie. Vielleicht brennt es jetzt schon nicht mehr. Und wenn es weniger anbrennt, sind wir auf dem richtigen Weg. 

Und wir probieren weiter. Mexikanische Feuersuppe kann man schließlich nie genug im Haus haben. Wenn Sie dies lange genug tun, werden Sie schließlich eine Konfiguration finden, bei der überhaupt nichts abfackelt. Vielleicht sieht sie so aus.

(c) Kai Schmidhuber
So brennt Ihnen die Feuersuppe nicht an. Und ihr Haus vom Brandschaden verschont.





Ziemlich simpel, aber erst mal effektiv: Der Sensor im Dunstabzug erkennt, ob der Kochtopf dampft. Und schaltet dann den Dunstabzug an. Wenn der Rauchmelder üblen Brand-Rauch schnuppert, gibt er ein Signal an die Löschanlage. Wasser marsch. Und wenn es im Topf zu heiß wird, reguliert sich der Hitzeregler runter. 

Das ist Ihr erstes neuronales Netz! Herzlichen Glückwunsch!

ABER: damit haben wir die Aufgabe ja noch nicht gelöst. Bisher haben Sie keine Kombination von Kabeln finden können, die den Kochtopf dazu bringt, das zu tun, was Sie wollen – nämlich eine wirklich leckere Suppe kochen, alle Zutaten richtig zu garen, im richtigen Moment die Temperatur runterzuschalten und so weiter. 

Das neuronale Netzt wird schlauer

In diesem Fall fügen Sie weitere Drähte hinzu, die in Schichten angeordnet sind. Die Zwischenknoten aggregieren elektrische Signale und kombinieren sie, bevor sie weitere elektrische Signale weiterleiten. Hä??? Ja, ich meine das so:

(c) Kai Schmidhuber
Sie haben Zwischenknoten in Ihr neuronales Feuersuppenkochtopfnetz eingefügt. Sie sind SO SCHLAU!

OK, nehmen wir an, Sie wollen, dass der Hitzeregler runterreguliert, wenn die Temperatur über 80 Grad beträgt. Es sei denn, der Sensor im Kochtopfdeckel erkennt, dass die Suppe noch nicht wie gewünscht leicht blubbernd simmert.


 Dann sähe das so aus:

(c) Kai Schmidhuber
Wir kommen der Sache näher. Schlauer Kochtopf. Nennen wir ihn “Neuromix”


Und jetzt fügen wir zur Sicherheit noch den Rauchmelder und die Löschanlage hinzu. Denn unsere Wohngebäudeversicherung deckt Brandschäden aus selbst gemachten neuronalen mexikanischen Feuersuppen-Netzen nicht ab. Und die Dunstabzugshaube brauchen wir auch noch. Es soll ja nicht so streng riechen im ganzen Haus. Vielleicht sieht das dann so aus.

(c) Kai Schmidhuber
Neuronales Netz für automatisierte Zubereitung von Mexikanischer Feuersuppe. Wo ist mein Nobelpreis?



Ab jetzt geht es zum Training


Natürlich wissen wir nicht, ob das wirklich so funktionieren würde. Deswegen müssen wir jetzt unser Netz trainieren. Denn nur durch Training können wir herausfinden, welche Knoten wir verbinden müssen und mit welchen Arten von Drähten für jede Verbindung zwischen den Knoten wir arbeiten müssen. Ohne ins Detail zu gehen, führen wir beispielhaft einige Eingaben – verschiedene Kochsituationen – in das Netzwerk ein und prüfen dann, ob der Kochtopf das Richtige getan hat. Eine bestimmte Kombination von Signalen der Sensoren ist nur ein mögliches Szenario von vielen. Wir messen dann, ob die Aktoren (also Dunstabzugshaube, Löschanlage, Hitzeregler) richtig reagiert haben. 

Und so probieren wir das neuronale Netzwerk in vielen Szenarien aus und optimieren es nach jedem Mal. Natürlich können spätere Optimierungen frühere Optimierungen vermasseln, sodass Sie alle Szenarien, die Sie sich nach der Anwendung aller Optimierungen ausgedacht haben, erneut im Netzwerk ausführen sollten. Wenn Sie dies oft genug tun, wird das Netzwerk in allen Szenarien immer besser.

(c) Kai Schmidhuber
Genauigkeit unseres neuronalen Netzes. Und ja: ich kann wirklich nicht zeichnen.

Fertig! 

Sie haben jetzt das Prinzip, Funktions- und Vorgehensweise neuronaler Netze verstanden. Sehen Sie, ganz einfach. Funktioniert genau so wie unser Gehirn. Nur eben mit mexikanischer Feuersuppe. GLÜCKWUNSCH!

Schimmel im Keller. Die drei Digitalisierungs-Fails.

Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage.

Kai Schmidhuber

Nach jahrelanger Arbeit an der digitalen Transformation in Unternehmen ist es an der Zeit, mein persönliches Zwischen-Fazit zu ziehen – und mich der powerpointverklärten Realität zu stellen. Ich habe so viele Events, Kongresse und “Happenings” besucht, Keynote-Präsentationen und Best-Practice-Offenbarungen anderer Unternehmen gehört. Meine Meinung dazu, sinngemäß nach dem Spruch vom glänzenden Gold: Nicht alles ist digitalisiert, das blinkt! Und konkret: Die reine Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage. Doch woran liegt das? Was sind die häufigsten Fehler, die passieren? Eine sinnbildliche Bestandsaufnahme:

Fehler 1: Wenn’s im Keller schimmelt, sprenge ich ihn in die Luft.

Ich bin kein Heimwerker, aber ich versuche es mit diesem Vergleich: Nehmen wir an, Ihr Keller wird überwuchert mit Schimmel. Schlimm genug. Wäre Ihre erste Reaktion, den Keller zu sprengen, um auf diese drastische Weise dem Schimmel den Garaus zu machen? Wahrscheinlich nicht, oder? Nein. Sie würden zunächst einmal der Ursache des Schimmels auf den Grund gehen und diese nach Möglichkeit beheben. Simpel. Übertragen auf Unternehmen verhält sich das in etwa so, beispielsweise in der Musikbranche: Konsumenten hatten irgendwann einfach keine Lust mehr, ganze Alben zu kaufen. Sie wollten einen oder zwei Songs daraus. Online-Streamingdienste und Tauschbörsen sind entstanden. Was macht die Musikindustrie? Genau – sie fokussiert auf den Abriss und die Zerstörung der Tauschbörsen. Sie sprengen den Keller, das Fundament, in die Luft. Da freuen sich die konsumentenorientierten Dritten, nämlich iTunes, Spotify oder Amazon Music. Diese schaffen ganz legal und mit großem Erfolg aus diesem Kundenbedürfnis ein Angebot. Ein neues Haus. Denn sie haben die Ursache verstanden – die Herauslösung von Songs aus Alben. Jetzt denken Sie vielleicht: „Ja, ja, lieber Kai Schmidhuber. Das Beispiel der Musikindustrie hat echt so ‘nen Bart!“ Stimmt. Aber die Vergangenheit wiederholt sich. Netflix tötet nicht die Kinowelt– sondern Popcorn für 18 Euro und Online-Tickets, für deren Internetbuchung ich auch noch einen AUFPREIS zahlen muss. Ich erspare Ihnen weitere Beispiele. Aber es gibt sie. Massenhaft.

Fehler 2: Mit der „Kraft der zwei Strategien“ zum digitalen Infarkt

Nein, Strategien sind sinnvoll. Auf jeden Fall. Verstehen Sie mich nicht falsch. Aber: Wer, bitteschön, braucht eine DIGITALE Strategie? Ich sage es Ihnen: niemand. Denn digitale Strategien lenken die Aufmerksamkeit oft von wichtigeren Zielen, wie Kundenzufriedenheit, ab. Oder von der Tatsache, dass Sie sich lieber um den Schimmel im Keller als um die neue „5.1 3-D-Ultra-Sowieso-Anlage“ in Ihrem Wohnzimmer kümmern sollten. Konkret: Als Häuslebauer haben Sie einen Grundriss, einen Bauplan. Auf diesen aufbauend passieren zum Beispiel die Verkabelung und der Innenausbau. Und vieles mehr. Stellen Sie sich nun vor, Sie würden den Innenausbau getrennt vom Bauplan angehen und planen. Mit einer eigenen Strategie. Bleibt zu hoffen, dass beides am Ende auch zusammenpasst. Zurück zum Konkreten: Ich spreche von der Gefahr der zwei Strategien, einer digitalen und einer unternehmerischen. Im besten Fall ist das verwirrend, im schlimmsten Fall ist es Mist. Getrennte Strategien führen zwangsläufig zu Überschneidungen und Konflikten. 

Ein viel besserer Ansatz wäre es, zu überlegen, wie digitale Werkzeuge und Technologien eine einzelne Unternehmensstrategie unterstützen können oder noch besser, die bestehende Strategie bei der Anpassung an sich ändernde Bedingungen unterstützen.

Fehler 3: Der „Saurons-Auge“-Effekt

Das lidlose Auge krönt die Festung Saurons im Filmepos „Herr der Ringe“. Und es schaut unablässig in Richtung des einen Objektes der Begierde – des Ringes. Und so ist es dann auch oft in Unternehmen. Da blickt das Auge – oder besser gesagt, die Augen – dann unablässig in Richtung des zu digitalisierenden Bereiches. Unternehmen A digitalisiert seine Lieferkette, Unternehmen B sein Marketing, Unternehmen C digitalisiert den Retail. Super! Leider enden solche Projekte nicht selten in einem Fiasko. Denn die digitale Fortsetzung eines ohnehin schon analog schwachen Prozesses setzt das Problem ja nur fort. Und eine digitale Fortsetzung bringt dann weitere Komplikationen mit sich. Denken Sie nur an Social Media. In den Sozialen Medien lauert die subjektive, untergriffige Kritik an jeder Ecke … Je digitaler, desto shitstormer…

Bevor digitalisiert wird, sollte man daher also bestenfalls zunächst die Unternehmensstrategie als solche auf den Prüfstand stellen. Digitale Tools und Technologien sollten nämlich am Ende über Silos hinweg funktionieren. Denn diese Silos, ob Marketing, Supply-Chain oder Retail, sind letztlich oft Teil des Problems und nicht die Lösung. Tatsächlich habe ich immer wieder festgestellt, dass eine erfolgreiche Transformation einen funktionsübergreifenden Ansatz erfordert. So braucht beispielsweise der E-Commerce eine enge Integration von Kommunikation, IT, Marketing und Logistik, die eine gewisse Digitalisierung voraussetzt.

Was also tun? Gegen den digitalen Schimmel im Keller? Stoßlüften! Und zwar oft und regelmäßig. Mal durchatmen und frischen Wind im Unternehmen zulassen, der alles in Frage stellt. Wie das genau gehen kann, beantworte ich in meinen nächsten Artikeln sicher auf die eine odere andere Weise.

Weshalb es Unsinn ist, ihren Mitarbeitern “Digitalisierung” zu erklären.

Kennen Sie Unternehmenslenker, die vom „Thema Digitalisierung“ sprechen? So nach dem Motto: „Bei uns ist das Thema Digitalisierung jetzt auch ganz groß. Da sind wir jetzt dran.“ Joah … 

Für mich ist auch das Thema „Feierabend“ ganz groß. Da bin ich auch täglich dran.

Digitalisierung ist kein „Thema“, damit muss ich jetzt mal aufräumen. Denn auch Profitabilität und Kundenzufriedenheit sind keine „Themen“.

Kai Schmidhuber, wenn er sich in Rage denkt

Gründen Sie ein Mähbusiness!

Stellen Sie sich das einmal im privaten, kleineren Kontext vor: Sie gründen ein kleines Unternehmen. Sagen wir einen Rasenmäh-Service. Sie nennen es “Amähzon”. Ihr Service: Sie mähen bei anderen Leuten den Rasen. Ich glaube, das wäre mein Traumberuf. Riechen Sie das auch gerade? Der Geruch von frisch geschnittenem Gras … Sommer …? Toll! Aber zurück zum Thema: Sie haben gerade ihr Mähbusiness gegründet und stellen 2–3 Rasen-Mäher ein. Also Mitarbeiter, die den Rasen mähen. Mit Rasenmähern. Den richtig guten! So mit Benzin, 54er Schnittbreite und Megafangkorb samt Mulchfunktion. Und ihr Business läuft super! Erst gewinnen Sie zwei, drei Häuser, später den ganzen Straßenzug als Kunden. Sie stellen weitere Rasen-Mäher ein. Läuft bei Ihnen!
 

Oh je – Amähzon wird disruptiert!

Tja, und plötzlich haben Sie eine dieser dicken Werbebeilagen im Briefkasten. Und ihre Kunden auch. „Jetzt im Angebot: Mähroboter“, ab 379 Euro lockt die Technik. KI lässt grüßen. Ihre Kunden stellen sich schon bildlich vor, wie sie in der Mittagspause das Gesprächsthema zwischen Salatteller und Soja Latte stellen: “Meinen Rasen mäht jetzt ein Algorithmus. Easy. Ich steuer das alles über Smart Home. Muss nur noch die App mit dem Rasenmäher matchen und dann das GPS-Modul mit unserem WLAN connecten. Aber ist alles Plug & Play.” Was passiert also:  ihre Kunden, viele mit Smartphone sozialisiert und in freudiger Erwartung, demnächst auch eine App zum Rasenmähen ihr Eigen nennen zu können, schlagen begeistert zu und kaufen Mähroboter. 
Sie verlieren einen Kunden nach dem anderen. Die Profitabilität Ihres Unternehmens sinkt. Die Kundenzufriedenheit der verbleibenden Kunden auch, denn aufgrund ihrer geringeren Auslastung können Sie nicht mehr so viele Mähtermine anbieten. Sie müssen vielleicht sogar Leute entlassen.

Zeit für die Erkenntnis

Und dann merken Sie: Oha, das Thema Digitalisierung scheint meinen Kunden ja extrem wichtig zu sein. Und dann wird es hektisch. Sie schulen Ihre Mitarbeiter. Über Wochen, Monate. Erklären ihnen rauf und runter, wie wichtig „Digital“ ist. Externe Experten kommen. Kai Schmidhuber hält bei der Betriebsfeier eine Rede und teilt lustige Anekdoten über Rollrasen. Die Mitarbeiter lernen praktisch in „Sessions“, dass jetzt alle diesen „E-Commerce“ machen und nur noch auf dem Smartphone daddeln, und dass das auch die Rasenmähindustrie zum Erliegen bringt. Die Mitarbeiter dann so in der Mittagspause: „Das Thema Digitalisierung ist wirklich spannend. Wer ist eigentlich dieser neue im Team?” Ein anderer: „Ach der? Der macht jetzt wohl digital. Kommt von (Digitalfirma einsetzen).“ 


Was läuft hier falsch?


Alles! 


Denn natürlich geht es AUCH darum, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ und ihnen die Bedeutung und Herausforderungen der Digitalisierung zu erklären. Aber, lieber Amähzon-CEO: Das reicht nicht! Das ist ungefähr so, wie der Fußballmannschaft, die gerade dabei ist, haushoch zu verlieren, während der Halbzeit in der Kabine zu erklären, weshalb der Gegner einfach besser ist. Nein. Das würde nie so passieren. Sondern man bespricht eine Strategie, wie dem nun beizukommen ist. Und zwar direkt. Sofort. Um das Ruder rumzureißen. In der zweiten Halbzeit. Nicht erst in der nächsten Saison, sonst droht der Abstieg. Jeder Mann oder jede Frau auf dem Platz wird gebraucht.

Und so sollte es auch in Unternehmen laufen: Digitalisierung vermitteln ist das eine, doch viele lagern die eigentlichen Aktivitäten aus. Die Digitalisierung als Solche wird zur Geheimwissenschaft. Die Mitarbeiter werden dann zu Zuschauern.

Was also tun?

Mein Vorschlag für den Mähfirma-CEO: Diese Mähroboter sind zwar digital und cool, aber im Handling eigentlich der letzte Mist. Wer verlegt denn dieses Kabel im Garten? Wer richtet die App ein, programmiert den Wahnsinn? Wer wartet den Roboter? Ersetzt die Klingen? Und wer kommt vorbei und mäht die Ecken und Kanten, an denen der Roboter regelmäßig scheitert, und baut den ganzen Rödel dann irgendwann wieder ab (ich spreche aus Erfahrung)? Denn die Kunden und Ex-Kunden von Amähzon werden dann wahrscheinlich merken, dass richtiges Rasenmähen ein doch ziemlich sensibles Thema ist. Und es auf Zuverlässigkeit und Sorgfalt und Service ankommt. Und dann zum Handy greifen, um den nächsten freien Termin zum manuellen Mähen komfortabel einzubuchen! Vielleicht sogar in einer App.

Und wieso? Weil sie nicht einfach drauflos digialisiert, sondern Ihre Unternehmensstrategie verändert haben. Und daraufhin dann ihre Leistungen, Versprechen und Ways-of-Working angepasst haben. Und ihren Mitarbeitern nicht das “Thema Digitalisierung” erklärt, sondern Sie für Ihre Rolle DARIN geschult haben. Weil jeder involviert war.

Lieber Leser, liebe Leserin, wie sehen Sie das? Was hätte die Mähfirma noch tun können? Oder stattdessen?

So, ich bin raus für heute. 

Rasenmähen.

Platz da, ich bin Chief Important Officer!

Dein Startup hat noch keine Kunden. Oder noch nicht so viele. Klassischer Hockeystick, ne? Schon klar. Aber Du hast auf jeden Fall einen Titel …

Kai Schmidhuber, selbst Mehrfachgründer (E-Commerce, Beratung, Verlagswesen, Food)

Wohin ich auch gehe, welche Startups auch immer ich als Investor oder als freundlich-investigativer Interessent treffe, sie alle haben einen CEO, einen CTO, COO, CMO und CPO. Jedes Startup von Berlin bis Bielefeld. Wir sind alle Häuptlinge, das ist sicher.

Woher kommt dieser Bedarf an Titeln?

In einer agilen Welt, in der die Organisationsstrukturen nicht so fest sind wie in den klassischen Corporate-Giganten, gründen die Gründer und Entrepreneurs Silos, bevor sie überhaupt eine Vision haben.

Vielleicht ist es nicht die Schuld des Gründers. Vielleicht ist es ein Problem mit dem altbekannten Venture Capital-Streben. Gründer, die sich weniger um das Produkt kümmern.  Und mehr Augenmerk auf ihr Setup legen und wie sie dieses skalieren können, ohne dass es jemand versaut. Und wenn sie einen Titel haben, der sie wie den Kopf eines Fortune-500-Unternehmens klingen lässt, sind sie sich vielleicht der Bedeutung bewusst, die eine Investition in ihre digitale Bretterbude haben wird. Who knows.

CEO – ein technischer Fehler?

Oder ist es vielleicht ein technisches Problem mit einer alten Excel-Tabelle, die nur drei Zeichen für das Titelfeld akzeptiert? Oder ist diese Tabelle in unseren Köpfen? Ich bin es ja schon gewohnt, dass heutzutage nahezu jede unternehmerische Anstrengung als “Startup” bezeichnet wird.

Nein, du musst nicht der CEO des veganen Shabby-chic-Cafés sein, das du gründest. 

Du brauchst wahrscheinlich auch jetzt noch nicht diese Social Media Strategie, die dir dein guter Freund, aktuell im All-Nighter-Mode bei einer fancy Media-Agentur, wärmstens andrehen will. Mach einfach guten Kaffee. Poste darüber, wenn du willst. Das ist erstmal alles, was du brauchst.

Des Rätsels Lösung ist nah

Hier ist eine einfache Möglichkeit, das Titelproblem schnell zu lösen: 

Beginne doch einfach damit, die Leute dafür verantwortlich zu machen, für was du sie auch eingestellt hast. In der Gastronomie ist das eigentlich sehr klar und schon seit jeher ohne Zweifel. Der Koch ist der Koch und kocht. Der Kellner ist der Kellner und bedient. Die Barfrau ist die Barfrau und schmeißt die Theke. Und Du? Nein, Du bist nicht der CEO. Du bist der Gastgeber.

Mit diesem Mindset klappt es dann auch gleich besser in Punkto Kundenzufriedenheit. Und dann geht auch der Hockeystick steil. Yeah! High Fives!

Achso, bevor Sie es erwähnen, liebe Leserin und lieber Leser. Ja, ich bin selber Chief Digital Officer.Sie haben meinen wunden Punkt gefunden. Aber wie sollte ich mich denn sonst nennen? Lassen Sie mich überlegen…

OK. Der Kunde soll entscheiden.

Also, wenn zum Beispiel während einer Besprechung mal wieder die Technik streikt, der Fernseher nicht angeht oder der Beamer qualmt, schauen alle immer direkt mich an. „Könnte unser IT-affine Digitalmann das mal lösen?“,  heisst es dann aus allen Reihen. 

Das muss es wohl sein.

Kai Schmidhuber, Affiner Digitalmann.

ehem. CDO

In diesem Sinne! 

Gutes Gründen und gute Gründe, wünsche ich.

(Verfasst in einem veganen Cafe. Ich muss jetzt mein Avocadobrot bezahlen. Ob die hier Apple Pay haben? Nein, nur Barzahlung, sagt mir grad der CFO an der verbeulten Geldkassette. Tja. Dann heisst es wohl doch wieder CDO. Chief Dishwashing Officer.

Schulabbrecher erklärt Geheimwissenschaft “Machine Learning”. Geht das?

Früher habe ja ich den Physikunterricht geradezu geliebt. Um ihn zu sabotieren. Der Lehrer machte mit uns physikalische Versuche, und oft musste dann zum Beispiel die Zeit gestoppt werden. Das war meine Rolle. Und ich habe die Zeit immer absichtlich falsch genommen. Physiklehrer: mit den Nerven am Ende. Versuch: missglückt. Man sollte nicht stolz darauf sein.

Analytische Geometrie ist mein Untergang.

Kai Schmidhuber, Schüler wider Willen

Noch weniger stolz bin ich allerdings auf meine mathematischen Fähigkeiten. In der Oberstufe habe ich, anstatt die Klausuraufgaben zu lösen, lieber mal einen Aufsatz verfasst – Titel: „Analytische Geometrie ist mein Untergang“. Ausgerechnet der Matheunterricht soll mir heute dabei helfen, Ihnen das Thema „Machine Learning“ näherzubringen.

Jetzt kommt Ihre Doppelstunde “Machine Learning” – easy!

Also, versetzen Sie sich in alte Zeiten: Holzbank, kippelnder Stuhl, abgelatschter Linoleumboden und der Geruch von feuchten Klamotten nach einer geheimen Raucherpause im Regen hinter der Turnhalle. Ich sehe: Sie haben bereits diesen beseelt-angewiderten Blick. 

Also, los geht’s:

 Beginnen wir mit einer einfachen Erklärung des maschinellen Lernens am Beispiel Mathematikunterricht: Der Lehrer gibt irgendeine Aufgabenstellung vor, die es rechnerisch und logisch zu lösen gilt, und natürlich kommen dann später auch die richtigen Antworten von ihm. So weit, so normal. 



Merke:


  • Die Aufgabenstellung nennt man im Machine-Learning-Kosmos das „Übungsproblem“.
  • Unterschiedliche Übungsprobleme zeichnen sich durch unterschiedliche „Eingabedaten“ aus.

Jetzt nehmen wir einmal meinen persönlichen Worst Case an: Doppelstunde Mathe. Lehrer krank, stattdessen ein topmotivierter Referendar am Start. Und der ballert die Schüler jetzt mit ganz, ganz, ganz vielen Übungsproblemen zu. Und liefert ganz, ganz viele Antworten. Zunächst große Verwirrung: „Was will der Typ?!“ Ganz einfach – der Referendar verlangt von den Schülern, Methoden zur Lösung der Übungsprobleme zu finden, indem sie Muster im Vergleich zwischen den Informationen innerhalb der Probleme und den zugehörigen Antworten erkennen. Denn jedes Übungsproblem kodiert Informationen, die ein Schüler erfassen und sich so eine Antwort zusammenreimen kann. Indem er also die Übungsprobleme miteinander vergleicht, leitet der Schüler aus Gemeinsamkeiten und weiteren Elementen die Antworten ab.

 

Also:

  • Der Referendar ist der „Data Scientist“.
  • Der Schüler ist der „Machine-Learning-Algorithmus“
  • Antworten auf Übungsprobleme werden auch „Labels” genannt.
  • Den Lernprozess können wir als “Training eines Algorithmus” bezeichnen.



Nach Hunderten von Übungsproblemen erwartet der radebrechende Referendar, dass unser exemplarischer Schüler nun in der Lage ist, eine Art Muster zu finden, das er nutzen kann, um das Problem zu lösen. Also testet er den Schüler, beauftragt ihn mit der Prüfung von neuen Fragen und vergleicht die generierten Antworten mit den tatsächlichen Antworten.  Er stellt den Algorithmus damit auf die Probe.  

Die große Auflösung. Ist der Algorithmus genau?



Wenn der Schüler (=Algorithmus) jetzt, wie ich damals, einen emotionalen Aufsatz über sein mathematisches Unvermögen schreibt, haben wir zwar eine Weltsensation – aber der Referendar sein Ziel verfehlt. Denn die Bewertung seiner Genauigkeit gibt ihm ein Maß für die Effektivität sowohl des Schülers als auch der Menge der Übungsprobleme, die ihm gegeben wurden.

 Wir wissen aber auch, dass einzelne Schüler zu unterschiedlichen Lernstilen neigen. 

Ganz ähnlich versucht auch jeder maschinelle Lernalgorithmus auf seine eigene Art und Weise, Muster innerhalb der Eingabedaten zu finden. Diese unterschiedlichen Stile machen Schüler in verschiedenen Fächern individuell besonders kompetent, ebenso wie einige ML-Algorithmen nützlicher und robuster für bestimmte Datentypen sind als andere.

Tja, und das ist erst mal alles, was es über das Thema „Machine Learning“ zu wissen gibt – im Prinzip keine Geheimwissenschaft. Und auch nicht unfassbar schwer. Viel schwerer ist es da schon, die richtigen Übungsprobleme zu finden und deren notwendige Daten. Und dann gemeinsam mit der Fachseite, dem Business, aus einer Idee für einen Algorithmus auch ein funktionierendes Produkt zu entwickeln. 



Die Moral von der Geschicht’: 

Algorithmen sind nichts anderes als schlaue Eliteschüler. 

Kein Eliteschüler

Und ich schreibe weiter Aufsätze. 

So wie den hier.

(Zur Info: Ja, ich habe tatsächlich kein Abitur und die Schule in der dreizehnten Klasse abgebrochen. Ich musste mich um mein Startup kümmern. Erschien mir logisch)