Interview – Wieviel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter


Im Original erschienen auf buchreport.

Wenn digitale Disruptoren in der Führung auf etablierte Teams treffen, müssen sie oft feststellen, dass ihre Wirksamkeit begrenzt ist. Vor einen Veränderungsprozess müssen sie dann einen Lern- (und Lehr-)Prozess schalten.Worauf es genau ankommt, damit dieser Prozess gelingt, zeigt Kai Schmidhuber, Chief Digital Officer von L’Oréal Deutschland, im HR-Channel von buchreport.de.

Kai Schmidhuber ist auch Referent beim HR Future Day der Akademie der Deutschen Medien am 12. März 2019 in München. Dort spricht er über branchenübergreifende „Lessons Learned“ und „Fails“ aus digitalen Change-Prozessen.

Kaum eine Branche stellt sich ein Außenstehender „analoger“ vor als die Beauty-Branche. Da geht es um das Schöne und das Sinnliche. Trifft diese Vorstellung auch für die Mitarbeiter dieser Branche zu?

Nein, ganz im Gegenteil. Ich möchte behaupten, dass kaum eine Branche die digitale Transformation – und damit einhergehend den Wandel der Kundenbedürfnisse – stärker antizipiert und aktiver gestaltet als die Beauty-Branche. L’Oréal ist nicht zuletzt deshalb Beauty-Weltmarktführer, weil gerade die Mitarbeiter des Unternehmens „Digital“ als Chance und als Möglichkeit begreifen, das Unternehmen und unsere Leistungen absolut kundenzentrisch auszurichten. Das kommt natürlich alles nicht von ungefähr, sondern ist das Ergebnis jahrelanger Transformationsarbeit auf allen Ebenen und Funktionsbereichen des Unternehmens.

Welche Bereiche und Komponenten des Leistungsprozesses lassen sich in dieser Branche überhaupt digitalisieren?

Digitale Transformation betrifft das Mindset und damit das gesamte Unternehmen. Digitale Transformation bedeutet ja nicht, einzelne Elemente herauszupicken und „eine App“ daraus zu machen. Jeder Teil der Wertschöpfung ist davon betroffen. Nehmen Sie einen Lippenstift als Beispiel – wäre es nicht wunderbar, wenn Sie schon vor dem Kauf und Auftragen ausprobieren könnten, ob der Lippenstift farblich zu Ihrem Abenddress passt? Das ist heute mittels Augmented Reality möglich. Und vielleicht planen Sie daraufhin ihren nächsten Shoppingtrip in die Stadt und möchten sich vergewissern, dass genau diese Nuance auch bei Ihrem bevorzugten Händler verfügbar ist – kein Problem. Alles online – Informationen, Tipps, Tutorials, Bewertungen – bis hin zur direkten Bestellmöglichkeit. Das alles ist das Ergebnis beständiger Digitalisierungsarbeit.

Ergibt sich die Reihenfolge, in der diese Komponenten digitalisiert werden müssen, von allein, oder braucht man dazu ein strategisches „Grand Design“?

Dazu braucht es eine konkrete Planung, ein umfassendes Design – und vor allem eine klare Vision. Wir sind ein Unternehmen, das auf starke Beziehungen zu seinen Handelspartnern setzt, und wollen uns eng mit ihnen abstimmen. Das ist für uns der Schlüssel zum Erfolg. Um im Ergebnis gemeinsam die besten Ideen, digitalen Lösungen und Services für unsere Konsumenten bieten zu können.

Interview on digital disruption in luxury

Demystifying Digital in Luxury


Orgiinal Post: VERB BRANDS / TREND EVENTS

Kai Schmidhuber has top executive digital experience in four multinational corporations, including Henkel, DHL, Fraport and L’OREAL for which he has ignited as Chief Digital Officer the cross-brand digital transformation of the company, focusing on e-commerce, digital customer relationships, big data analytics and innovation. As the acting chairman of one of the largest marketing clubs in Germany, Kai Schmidhuber is also a multiple founder, consultant and speaker. We are proud to announce Kai as one of the keynote speakers at the upcoming TREND event that will take place on Thursday the 4th of April at the Ace hotel.

His mantra?

With change comes opportunity.

1. Kai, tell us a bit more about your background as Chief Digital Officer in the world’s beauty leader in retail & luxury. What’s your approach to digital.

KS: If I’ve learned anything in the past 15 years, it’s that I don’t want too much at once and really approach every topic from the basics. Sometimes I’m the spoilsport. What I have also taken with me is that I don’t want to use a template – every company is different, everyone needs their own approach to digital transformation. But what I would like is for us to move from best practice to a stronger culture of fails and errors. If we make mistakes even more visible, we and others have the chance to learn from them – and also to gain an understanding of the fact that not everything must and can function immediately and perfectly.

2. You are very much known for your opinion demystification approach to digital – can you explain what does it consist of?

KS: My personal mission is to really demystify all aspects of digitalisation. There are so many magicians and PowerPoint jugglers running around with Buzzword cannons – they are disturbing the digital transformation in companies because they make it a secret science and want to establish nonsensical expertise through constructed complexity. I say: away with it. I mediate digital transformation like my grandmother does a cake recipe. Ingredients, instructions and a few tips from REAL, personal experience to succeed.

3. Do you think that digitalisation in luxury could be a “black hole investment”? And why?

KS: Not at all! If I have the need to get from A to B, there are basically different options available to me. I can go by car and for that, I can rent a car. I can also buy a car. Or I can use the bicycle because I want to do something for my health at the same time.
That’s the way it is with digitalisation in luxury. The trend is towards the Bentley when perhaps a lively small car can do the job. In some cases, the more fun-oriented skateboard might be the best solution. Because luxury is not about having the most expensive but having the best.

4. How would you advise board members and executives about weighing up digital investment options?

KS: My immediate advice: do not form a digital strategy. Do not make digital investments for the sake of digital. You only need one strategy – and that is your business strategy, fully focused on the customer. I think that a sustainably correct decision, that both reflects customer needs and boosts business, requires full transparency of options and alternatives. And this transparency simply does not exist today. The provider landscape of consulting and technology solutions is an oligopoly. My second advice would be to reach out for support in solving this information deficit. This is often where I come into play.

5. What does luxury have in common across industries when it comes to digital?

The greatest common feature – and at the same time the greatest threat – is that luxury goods are no longer real luxury goods in times of internet and e-commerce. At least not in the conventional sense of “high street”. I can get them anywhere today. They become comparable. And there are crooks who have developed a very lucrative grey market business here, eroding prices and brands at the same time. This requires good, clear answers in digital space. No matter which industry you are in.

6. In brief, could you summarise what will you be discussing at the upcoming TREND Digital Disruption Luxury Fashion in April 2019?

I will give an honest, unvarnished look behind the scenes of the digitalisation of luxury goods in various industries. Not based on research, but on my own personal experience as a senior executive. It won’t be a “best practice” show, but an honest and authentic presentation on big fails and valuable lessons learned.

Kennen Sie schon das “Netflix” unter den Airlines? Ich nicht.

Mit meinem letzten Artikel über mein jüngstes „Digitalerlebnis“ mit der Lufthansa habe ich mir viel Feedback eingehandelt. Sowohl sehr positiv als auch ein wenig negativ. Im Kern stand immer die Frage, es doch selbst mal „besser“ zu machen. Nun ist es ja nicht so, als hätte ich nicht schon eine Weile als Executive in der Digitalisierung der Luftfahrt gearbeitet …

Hier also meine Antwort. 

So, wie ich es sehe. 

Zunächst: Das intelligente, mobile Internet hat den Fluggesellschaften neue Möglichkeiten eröffnet, im Wettbewerb zu bestehen. Die Herausforderung für die Unternehmensspitzen besteht darin, eine stärker kundenorientierte Denkweise zu fördern und eine digitale Organisation aufzubauen, die eng mit dem operativen Geschäft und nicht nur mit dem Vertrieb integriert ist.

Die perfekte Welle

Bei der ersten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrtindustrie ging es um den Verkauf von Sitzplatzkapazitäten. Wir alle erinnern uns daran. Und das geschah vor sehr, sehr langer Zeit. 

Fluggesellschaften gehörten zu den ersten Unternehmen, die vernetzte Software in die Wertschöpfungskette einbrachten und bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren globale Vertriebssysteme in Reisebüros einführten. Vierzig oder fünfzig Jahre später stehen bei den meisten Fluggesellschaften allerdings Vertrieb und Marketing weiterhin im Mittelpunkt des digitalen Teams.

In Zeiten von Internet und Onboard-WLAN eröffnen sich nun aber ganz neue Möglichkeiten der Differenzierung, und zwar nicht nur am Point of Sale. Eine dieser Möglichkeiten ist natürlich weiterhin der Verkauf der Kernleistung: Fluggesellschaften könnten Sitzplätze, Premium-Leistungen und andere Services stärker in den Fokus setzen, indem sie besser verstehen, wie Kunden Flüge suchen, auswählen und bezahlen. Die zweite Möglichkeit ist jedoch, den Wert eben dieses Kernprodukts zu steigern, indem sie zusätzlich eine weitere Angebotsschicht von Flugmanagement-, Unterhaltungs-, Informations- und Einkaufsdienstleistungen etablieren. 

Aber viele Airlines tun sich damit extrem schwer. 

Wieso? 

Weil „wir Kunden“ mit unseren Erwartungen und Handlungen viel schneller sind als die Airlines mit ihren Initiativen. Sie kommen einfach nicht hinterher. 

Die nächste Welle wartet – wo ist das Surfbrett?

Bei dieser zweiten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrt wird es darum gehen,  den Kunden zu verstehen, relevante Angebote und Informationen bereitzustellen und so das Erlebnis des Fliegens zu verbessern. Der Vorteil einer Fluggesellschaft gegenüber Dritten, beispielsweise Flughäfen, liegt darin, dass sie das Kundenerlebnis viel stärker beeinflussen können und in der Hand haben. Aber nur, WENN sie Kundendaten so organisieren können, dass sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen, dann können Fluggesellschaften im Prinzip handeln wie Netflix oder Amazon.

Tja, und da fangen die Probleme meist erst an. Ich versuche sie mal grob zu umreissen. 

King without a Crown

Bei den meisten Fluggesellschaften hat das digitale Team wenig Kontrolle über die Hebel des Flugbetriebs oder gar Einfluss auf betriebliche Hardwareentscheidungen, Verträge mit Caterern und Flughafenbetreibern, Sitzplatzkontingente, Mitgliedschaftsstufen oder -vorteile oder über die Markenkommunikation. Sobald die Digitaltechnik zu einem Differenzierungsmerkmal für das gesamte Kundenerlebnis wird, muss sie eins mit dem Geschäft werden, nicht mehr ein nachträglicher Gedanke im Keller oder – schlimmer noch – offshore. Dies erfordert eine neue, viel agilere, Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, die sich eher am Kunden als an den Geschäftsfunktionen orientiert. 

Anders denken. Anders werden.

Wenn Airlines vom klassischen Ticketverkauf zur Schaffung von echten Mehrwerten transformieren wollen, muss sich auch die Denkweise ändern. Schlimmer noch, die meisten Airlines wissen wenig über das, was sie als Unternehmen wissen, oder was sie wissen, ist nicht umsetzbar, da Kundendaten in Silos ungleich verteilt sind. In Europa und den USA wissen wir noch wenig über neue Kunden aus China, Korea und Indonesien – den größten Wachstumsmärkten – oder über die Präferenzen von älteren Zielgruppen aus aufstrebenden Märkten, die sich (erst jetzt) für das Fliegen entscheiden. In den Schwellenländern müssen die Fluggesellschaften schnell lernen und handeln, um zu verhindern, dass Flugbuchungs- und Reisevergleichsportale diesen Bereich im Handumdrehen dominieren. Und ganz ehrlich? Ich habe auch persönlich nicht den Eindruck, als wissen die Airlines das richtige über ihre “Brot-und-Butter”-Kunden, zum Beispiel mich. Mit Diet Coke oder Coke Zero machen sie mich an Board ungemein glücklich. Gerne aus der Dose. Und das Sandwich kann man sich bei mir gerne immer sparen. Kann sich das nicht mal einer merken?

Technik? Lagern wir aus. Ist sicherer.

Legacy-Technologie und IT-Partnerschaften sind ebenfalls Blockaden. Ich will mich dazu hier gar nicht weiter auslassen. Nur so viel: Die Softwareverkettungen, die Verflechtungen mit Dienstleistern und die ausgelagerten Systeme machen es den Fluggesellschaften unfassbar schwer, sich schnell im erforderlichen Umfang digital zu verändern und zu bewegen. Zudem, und das darf man wirklich nicht unterschätzen, agiert die Luftfahrtindustrie aufgrund ihrer extremen Fokussierung auf Aspekte der Sicherheit (zu unser aller Wohl) extrem risikoavers. Auch und insbesondere in Bezug auf Software-Entwicklung. Herausfordernd wird es für die mit der Digitalisierung beauftragten Teams dann, wenn für digitale Lösungen und Services die selben sicherheitstechnischen Maßstäbe angelegt werden wie beispielsweise für Board- oder Sicherheitselektronik. Das “beisst” sich stark mit den Gedankenwelten agiler Realisierung. Natürlich – Sie und ich würden ungern in ein Flugzeug steigen wollen, das erstmal nur das “Minimum Viable Product” ist – also nach agiler Methodik  die Minimalkonfiguration eines Produktes (lesen Sie gern, wie mein Opa “Agility” erklärt). Aber es muss aus meiner Sicht möglich sein, dass in Sachen IT-Systeme, Entwicklung und Wegen der internen Zusammenarbeit verschiedene “Rhythmen”, Geschwindigkeiten und Ansprüche (agil) getestet werden. Sonst droht Stau an der Startbahn.

Wo sind die Talente?

In der ersten Welle der digitalen Kommunikation bei Fluggesellschaften wurden viele der Technologien ausgelagert, und die Fluggesellschaften vertrauten bei der Strategie- und Erlebnisgestaltung auf Berater und Agenturen. Die zweite Welle zu erreichen bedeutet, eine lernende Organisation zu werden, mit dem Ziel, den Kunden (wo auch immer er ist) genau zu kennen – seine Prioritäten, seine Einwände und wie er kauft und bezahlt – und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Talent ist der Schlüssel. Die kundenorientierte Fluggesellschaft muss sich neue Fähigkeiten in den Bereichen Design, Engineering und Produktmanagement aneignen und damit beginnen, die Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams mit schlanken und agilen Produktentwicklungspraktiken zu organisieren. 

Nicht zuletzt deswegen hat beispielsweise Eurowings seine gesamte digitale Sparte ausgegliedert und einen “Digital Hub” gegründet. Finde ich klasse. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass der Zulauf digitaler Talente sicherlich sehr gut ist. Aber wird das Ganze auch nachhaltig sein? Im Kerngeschäft wirklich ankommen? Hier sind am Ende auf jeden Fall wieder alle – die gesamte Belegschaft und Unternehmung – gefordert, ihre Arbeits- und Denkweisen ganzheitlich auf die neue Ausrichtung zu fokussieren. Aber der “Digital Hub” kann dafür ein guter Nukleus sein.

Ready for Take-Off

Wie schafft es eine Fluggesellschaft, sich von einer klassischen Airline mit Fokus auf Onlinesitzplatzverkauf und Outsourcing-Technologielösungen zu einer Fluggesellschaft mit einer neuen digitalen Denkweise, mit eigenen digitalen Fähigkeiten und einer kundenorientierten Organisation zu entwickeln, die den Passagier bei jedem Schritt unterstützt? 

Hier sind meine Top-5 Empfehlungen für Sie, liebe Airline-CEOs:

  1. Jedes Unternehmen in jedem Sektor kommt an der Digitalisierung seines Kerns nicht vorbei, aber insbesondere bei Fluggesellschaften wird die Digitaltechnik zu einer strategischen Quelle der Wettbewerbsfähigkeit. Die Folge ist eine erhebliche Veränderung in der Größenordnung der Ressourcen und des eingesetzten Kapitals für die digitale Welt und die Notwendigkeit, auf gleicher Augenhöhe mit der Führung zu sprechen. Sie brauchen daher einen CDO, so wie Sie auch schon lange über einen CIO, COO und sonstige C-Levels verfügen. 
  2. Und der CDO braucht ein Team: Investieren Sie daher in Talente für digitale Strategie, Produktmanagement, Kundenforschung, Interaktionsdesign, Engineering und Datenwissenschaften. 
  3. Natürlich können Sie mit Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Das würde ich aber nicht unbedingt empfehlen. Und wenn doch, dann mit solchen, die kooperativ sind, ihr Wissen teilen und Ihre Mitarbeiter stärken. Aber welche Beratung hat daran Interesse? Das Entscheidende ist, dass Sie dies nicht ohne Ihre eigenen guten Leute tun können, denn digitale Transformation ist kein „Projekt“. Es ist der neue Kern Ihrer Airline.
  4. Reorganisieren Sie Entscheidungsfindung, Anreize und Teams, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Integration des digitalen Denkens in der gesamten Organisation ist das Ziel. Am wichtigsten ist es, das Business in das digitale Team einzubringen. Schaffen Sie langfristig keine Inseln, keine Silos! 
  5. Rekrutieren Sie Digital Champions aus Ihrem eigenen operativen Geschäft und bringen ihr Fachwissen in Ihr digitales Produktteam ein. Ziel ist es, den Kunden zeitnahe und relevante Angebote und Informationen in dem für sie geeigneten Umfeld anzubieten – innerhalb und außerhalb des Ökosystems der Fluggesellschaft. Indem der Kunde auf diese Weise im Mittelpunkt steht, werden Fluggesellschaften weniger zu traditionellen Reiseunternehmen als zu Digital Natives, die das Geschäftsmodell vielleicht auch einmal wirklich neu durchdenken.

Allen Unkenrufen zum Trotz, aber wo ist das „Tesla“ und „Netflix“ unter den Airlines? Bis jetzt sehe ich nur einen Einheitsbrei, der sich mit viel Glück ab und an durch Online Check-In (hier machen schon viele einen guten Job), Boardservice oder stimmiges Branding (Best Practice aus meiner Sicht: SWISS) unterscheidet. Aber in Summe: den Surf-Wettbewerb auf der zweiten Digitalisierungswelle der Luftfahrt kann wirklich noch jemand nachhaltig und umfassend gewinnen! 

Meine Oma erklärt Ad-Tech und Precision Advertising.

Junge, Ad-Tech funktioniert genau so wie de Omma ihr Laden früher. Jetzt pass genau auf.

Oma Schmidhuber, stolze Ladenbesitzerin und Ad-Tech-Expertin

Meiner Oma gehörte früher ein kleiner Gemischtwarenladen im Nachbardorf. Nichts Großes. Die meisten Kinder im Dorf haben den Laden belagert, um gemischte Tüten für eine Mark zu kaufen oder um im Sommer ein Wassereis zu schnorren. Manchmal gab es das sogar in Lila! Dann bin ich ja immer ausgeflippt vor Begeisterung. Ansonsten das Übliche: frische Brötchen, geliefert vom Bäcker zwei Straßen weiter, Grundzutaten zum Kochen und Backen sowie Obst und Gemüse vom Bauern im Dorf.

Was Omas Laden mit Ad-Tech zu tun hat

Vor Kurzem habe ich mich mit ihr über die alten Zeiten unterhalten, und da fiel mir auf: Eigentlich ist Omas alter Laden genauso wie „Precision Advertising“ und „Ad Tech“. Ich versuche mal, den Dialog nachzustellen – mit vertauschten Rollen: Meine gute Omma ist jetzt der Ad-Tech-Experte.Find’ ich lustiger. 



Oma: Also, Kaichen, mein Jung’, nimm erstmal ein Wassereis aus der Kühltruhe. Du wirst nen kühlen Kopf brauchen!

 

Kai: Okay. Hast du lila? 



Oma: Nein, Jungchen! Da is so viel Farbstoff drin, davon wirst du immer so unruhig und die Zähne schwarz! Nimm lieber Zitrone.



Kai: Na gut. Aber Oma, jetzt sag doch mal: Wie funktioniert das mit dem “Ad-Tech” und mit dem „Precision Advertising“? Und was hat das mit deinem Laden zu tun?



Oma: Und warum liegt da Stroh rum? Scherz, Junge! Also: Nehmen wir an, Frau Schneider von gegenüber will ein paar Lebensmittel kaufen. Dann muss sie sich natürlich zuerst entscheiden, in welchen Laden sie gehen will. Frau Schneiders Wahl könnte ja zum Beispiel auch auf den Hofladen von Bauer Kolle fallen. Natürlich kommt sie aber zu Omma in den Laden. 



Merke:
 

Frau Schneider ist der Werbetreibende. Und die Lebensmittel sind die Werbeflächen, die man kaufen kann. Bei Omma im Laden.

Kai: Aha, okay. Das ist einfach. Oma, mein Eis tropft. Hast du ein Tuch? 



Oma: Hier, bitte. Und jetzt weiter im Text: Mein Lebensmittelgeschäft würde man im Ad-Tech-Business „DSP“ nennen, oder die „Demand Side Platform“.

 

Kai: Also ist das der Ort, an dem ich die Lebensmittel – ich meine die Werbeflächen im Internet – kaufen kann? 

Oma: Blitzmerker! Ja, Kaichen. Hier, wisch dir mal den Mund ab. Genau wie in Lebensmittelgeschäften gibt es viele verschiedene DSPs zur Auswahl. Sie alle führen grundsätzlich das gleiche Produkt (Werbefläche), aber jeder von ihnen hat ein etwas anderes Branding und bietet ein etwas anderes Kauferlebnis. 



Kai: Und bei dir war es ja nun wirklich immer am besten! 



Oma: Stimmt! Kommen wir nun zum nächsten Schritt. Als Lebensmittelgeschäft (DSP) muss ich meine Regale mit Lebensmitteln füllen, die Frau Schneider kaufen will. Dazu muss ich die Lebensmittel und Waren bei Händlern bestellen, zum Beispiel beim Bäcker Meuser oder Bauer Spix. Um eine breite Palette von Lebensmitteln anbieten zu können, muss ich natürlich Lebensmittel und Waren von vielen verschiedenen Händlern anbieten. Ich bestell’ datt aber nich direkt bei denen, sondern über den Großhandel. Datt is dann billiger für de Omma.

 

Merke: 


Auf der Ad-Tech-Seite befindet sich die Rolle des Großhandels, auch Distributor genannt, die SSP (Supply Side Platform).

Kai: Alles klar. Verstehe ich. DSP und SSP. Easy! Wie geht es weiter?



Oma: Die Distributoren (SSP) müssen mit Landwirten und Herstellern zusammenarbeiten, damit sie ihre Waren an die Lebensmittelgeschäfte verkaufen können. Jeder Vertriebspartner arbeitet mit vielen Betrieben und Herstellern zusammen. 

Also:
 Die Farmen, Bauernhöfe, Bäcker und Hersteller sind Verlage und Websites, die im Ad Tech die Werbung verkaufen.



Die Agenturen kommen ins Spiel

Kai: Aber irgendwann ist Frau Schneider ja nicht mehr selbst zum Einkaufen gekommen, oder? 



Oma: Ja, da haste recht. Irgendwann war ihr datt alles zu viel, und sie hat ihren Neffen Horst gebeten, die Einkäufe für sie zu erledigen. Der hat dann immer nen Heiermann dafür bekommen. 



Kai: Und genauso läuft es auch im Ad-Tech-Business? 



Oma: EXAKT! Frau Schneider, die Werbetreibende, hat jemanden eingestellt, der für sie die Werbeflächen einkaufen geht. Datt is im Ad Tech die Rolle der Agentur. Ihre Expertise wird dabei helfen, herauszufinden, in welches Lebensmittelgeschäft Frau Schneider gehen sollte, und auch dabei, den besten Preis für die Lebensmittelwerbeflächen zu erhalten. 

Zumindest in der Theorie.

Kai: Verstehe ich. Das ist ja wirklich einfach!

 

Oma: Naja. Jetzt wird es aber ein wenig knifflig. Und Du hast ja nicht mal Abitur, Junge. Ich erkläre es jetzt mal für Schulabbrecher: 

Es gibt zwei (ziemlich große) grundlegende Unterschiede zwischen der Wertschöpfungskette des Lebensmitteleinzelhandels und die von Ad Tech: die Anzahl der Produkte und ihre Haltbarkeit.

 Denn: 
In einem Lebensmittelgeschäft können 5.000 oder 10.000 verschiedene Produkte (Lebensmittel) zur Auswahl stehen. In der Wertschöpfungskette der Werbetechnik stehen jedoch mehr als 100 Milliarden verschiedene Produkte (Werbeflächen) zur Auswahl.
Im Lebensmittelgeschäft brauchen Produkte in der Regel Wochen oder Monate, um abzulaufen – das gibt den Käufern viel Zeit, in den Laden zu gehen, sich umzusehen und auszuwählen, was sie wollen. In der Ad-Tech-Wertschöpfungskette werden Produkte verfügbar und laufen innerhalb von etwa 100 Millisekunden ab – viel zu schnell für einen Menschen, um den Einkauf manuell durchzuführen.


 

Kai: Das ist ja krass! Aber wie, bitte schön, soll das denn dann funktionieren? 



Oma: Aufgrund dieser Unterschiede können Menschen programmatische Werbung nicht effektiv von Hand kaufen, sie müssen ein Werkzeug benutzen, eine Computersoftware. Das macht den DSP besonders: Es ist nicht nur der Ort, an dem die Käufer Anzeigen kaufen; er ist auch in der Lage, aus den Millionen von verfügbaren Produkten auszuwählen und innerhalb von 100 Millisekunden zu reagieren. 

Was hat jetzt Horst damit zu tun?

Kai: Und das macht dann auch der Horst, also der Neffe von Frau Schneider? 



Oma: Datt denk’ ich nich, mein Jung’. Es gibt in der Ad-Tech-Branche oft eine Gruppe von Leuten (häufig innerhalb der Agentur), die sich auf „programmatisches Trading“ spezialisiert hat – wir nennen das den „Trading Desk“. Und aufgrund der Unterschiede zwischen meinem Laden und der Ad-Tech-Branche existiert dieser Schritt bei Lebensmitteln auch nicht wirklich. Aber wenn doch, wäre es eine Art „Einkaufsspezialist“, der mit dem Horst zusammenarbeitet.

 

Kai: Kann ich noch ein Eis? 



Oma: Kai! Du mähst jetzt erstmal Ommas Rasen! Und danach gibt es lecker Kuchen vom Bäcker Meuser. Und hier sind noch ein paar Fragen für dich zum Drüber-Nachdenken, während du datt Unkraut aus Ommas Einfahrt kratzt:



  • „Was ist mit Lebensmittelkäufern, die selbst einkaufen wollen (ohne einen professionellen Käufer)?“

  • „Wie wäre es, wenn Farmen und Hersteller direkt an den Lebensmitteleinkäufer verkaufen, wie ein Bauernmarkt?“
  • „Wie stellen die Farmen und Hersteller sicher, dass sie an den Händler verkaufen, der ihnen den höchsten Preis bietet?“


-ENDE-