Kennen Sie schon das “Netflix” unter den Airlines? Ich nicht.

Mit meinem letzten Artikel über mein jüngstes „Digitalerlebnis“ mit der Lufthansa habe ich mir viel Feedback eingehandelt. Sowohl sehr positiv als auch ein wenig negativ. Im Kern stand immer die Frage, es doch selbst mal „besser“ zu machen. Nun ist es ja nicht so, als hätte ich nicht schon eine Weile als Executive in der Digitalisierung der Luftfahrt gearbeitet …

Hier also meine Antwort. 

So, wie ich es sehe. 

Zunächst: Das intelligente, mobile Internet hat den Fluggesellschaften neue Möglichkeiten eröffnet, im Wettbewerb zu bestehen. Die Herausforderung für die Unternehmensspitzen besteht darin, eine stärker kundenorientierte Denkweise zu fördern und eine digitale Organisation aufzubauen, die eng mit dem operativen Geschäft und nicht nur mit dem Vertrieb integriert ist.

Die perfekte Welle

Bei der ersten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrtindustrie ging es um den Verkauf von Sitzplatzkapazitäten. Wir alle erinnern uns daran. Und das geschah vor sehr, sehr langer Zeit. 

Fluggesellschaften gehörten zu den ersten Unternehmen, die vernetzte Software in die Wertschöpfungskette einbrachten und bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren globale Vertriebssysteme in Reisebüros einführten. Vierzig oder fünfzig Jahre später stehen bei den meisten Fluggesellschaften allerdings Vertrieb und Marketing weiterhin im Mittelpunkt des digitalen Teams.

In Zeiten von Internet und Onboard-WLAN eröffnen sich nun aber ganz neue Möglichkeiten der Differenzierung, und zwar nicht nur am Point of Sale. Eine dieser Möglichkeiten ist natürlich weiterhin der Verkauf der Kernleistung: Fluggesellschaften könnten Sitzplätze, Premium-Leistungen und andere Services stärker in den Fokus setzen, indem sie besser verstehen, wie Kunden Flüge suchen, auswählen und bezahlen. Die zweite Möglichkeit ist jedoch, den Wert eben dieses Kernprodukts zu steigern, indem sie zusätzlich eine weitere Angebotsschicht von Flugmanagement-, Unterhaltungs-, Informations- und Einkaufsdienstleistungen etablieren. 

Aber viele Airlines tun sich damit extrem schwer. 

Wieso? 

Weil „wir Kunden“ mit unseren Erwartungen und Handlungen viel schneller sind als die Airlines mit ihren Initiativen. Sie kommen einfach nicht hinterher. 

Die nächste Welle wartet – wo ist das Surfbrett?

Bei dieser zweiten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrt wird es darum gehen,  den Kunden zu verstehen, relevante Angebote und Informationen bereitzustellen und so das Erlebnis des Fliegens zu verbessern. Der Vorteil einer Fluggesellschaft gegenüber Dritten, beispielsweise Flughäfen, liegt darin, dass sie das Kundenerlebnis viel stärker beeinflussen können und in der Hand haben. Aber nur, WENN sie Kundendaten so organisieren können, dass sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen, dann können Fluggesellschaften im Prinzip handeln wie Netflix oder Amazon.

Tja, und da fangen die Probleme meist erst an. Ich versuche sie mal grob zu umreissen. 

King without a Crown

Bei den meisten Fluggesellschaften hat das digitale Team wenig Kontrolle über die Hebel des Flugbetriebs oder gar Einfluss auf betriebliche Hardwareentscheidungen, Verträge mit Caterern und Flughafenbetreibern, Sitzplatzkontingente, Mitgliedschaftsstufen oder -vorteile oder über die Markenkommunikation. Sobald die Digitaltechnik zu einem Differenzierungsmerkmal für das gesamte Kundenerlebnis wird, muss sie eins mit dem Geschäft werden, nicht mehr ein nachträglicher Gedanke im Keller oder – schlimmer noch – offshore. Dies erfordert eine neue, viel agilere, Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, die sich eher am Kunden als an den Geschäftsfunktionen orientiert. 

Anders denken. Anders werden.

Wenn Airlines vom klassischen Ticketverkauf zur Schaffung von echten Mehrwerten transformieren wollen, muss sich auch die Denkweise ändern. Schlimmer noch, die meisten Airlines wissen wenig über das, was sie als Unternehmen wissen, oder was sie wissen, ist nicht umsetzbar, da Kundendaten in Silos ungleich verteilt sind. In Europa und den USA wissen wir noch wenig über neue Kunden aus China, Korea und Indonesien – den größten Wachstumsmärkten – oder über die Präferenzen von älteren Zielgruppen aus aufstrebenden Märkten, die sich (erst jetzt) für das Fliegen entscheiden. In den Schwellenländern müssen die Fluggesellschaften schnell lernen und handeln, um zu verhindern, dass Flugbuchungs- und Reisevergleichsportale diesen Bereich im Handumdrehen dominieren. Und ganz ehrlich? Ich habe auch persönlich nicht den Eindruck, als wissen die Airlines das richtige über ihre “Brot-und-Butter”-Kunden, zum Beispiel mich. Mit Diet Coke oder Coke Zero machen sie mich an Board ungemein glücklich. Gerne aus der Dose. Und das Sandwich kann man sich bei mir gerne immer sparen. Kann sich das nicht mal einer merken?

Technik? Lagern wir aus. Ist sicherer.

Legacy-Technologie und IT-Partnerschaften sind ebenfalls Blockaden. Ich will mich dazu hier gar nicht weiter auslassen. Nur so viel: Die Softwareverkettungen, die Verflechtungen mit Dienstleistern und die ausgelagerten Systeme machen es den Fluggesellschaften unfassbar schwer, sich schnell im erforderlichen Umfang digital zu verändern und zu bewegen. Zudem, und das darf man wirklich nicht unterschätzen, agiert die Luftfahrtindustrie aufgrund ihrer extremen Fokussierung auf Aspekte der Sicherheit (zu unser aller Wohl) extrem risikoavers. Auch und insbesondere in Bezug auf Software-Entwicklung. Herausfordernd wird es für die mit der Digitalisierung beauftragten Teams dann, wenn für digitale Lösungen und Services die selben sicherheitstechnischen Maßstäbe angelegt werden wie beispielsweise für Board- oder Sicherheitselektronik. Das “beisst” sich stark mit den Gedankenwelten agiler Realisierung. Natürlich – Sie und ich würden ungern in ein Flugzeug steigen wollen, das erstmal nur das “Minimum Viable Product” ist – also nach agiler Methodik  die Minimalkonfiguration eines Produktes (lesen Sie gern, wie mein Opa “Agility” erklärt). Aber es muss aus meiner Sicht möglich sein, dass in Sachen IT-Systeme, Entwicklung und Wegen der internen Zusammenarbeit verschiedene “Rhythmen”, Geschwindigkeiten und Ansprüche (agil) getestet werden. Sonst droht Stau an der Startbahn.

Wo sind die Talente?

In der ersten Welle der digitalen Kommunikation bei Fluggesellschaften wurden viele der Technologien ausgelagert, und die Fluggesellschaften vertrauten bei der Strategie- und Erlebnisgestaltung auf Berater und Agenturen. Die zweite Welle zu erreichen bedeutet, eine lernende Organisation zu werden, mit dem Ziel, den Kunden (wo auch immer er ist) genau zu kennen – seine Prioritäten, seine Einwände und wie er kauft und bezahlt – und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Talent ist der Schlüssel. Die kundenorientierte Fluggesellschaft muss sich neue Fähigkeiten in den Bereichen Design, Engineering und Produktmanagement aneignen und damit beginnen, die Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams mit schlanken und agilen Produktentwicklungspraktiken zu organisieren. 

Nicht zuletzt deswegen hat beispielsweise Eurowings seine gesamte digitale Sparte ausgegliedert und einen “Digital Hub” gegründet. Finde ich klasse. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass der Zulauf digitaler Talente sicherlich sehr gut ist. Aber wird das Ganze auch nachhaltig sein? Im Kerngeschäft wirklich ankommen? Hier sind am Ende auf jeden Fall wieder alle – die gesamte Belegschaft und Unternehmung – gefordert, ihre Arbeits- und Denkweisen ganzheitlich auf die neue Ausrichtung zu fokussieren. Aber der “Digital Hub” kann dafür ein guter Nukleus sein.

Ready for Take-Off

Wie schafft es eine Fluggesellschaft, sich von einer klassischen Airline mit Fokus auf Onlinesitzplatzverkauf und Outsourcing-Technologielösungen zu einer Fluggesellschaft mit einer neuen digitalen Denkweise, mit eigenen digitalen Fähigkeiten und einer kundenorientierten Organisation zu entwickeln, die den Passagier bei jedem Schritt unterstützt? 

Hier sind meine Top-5 Empfehlungen für Sie, liebe Airline-CEOs:

  1. Jedes Unternehmen in jedem Sektor kommt an der Digitalisierung seines Kerns nicht vorbei, aber insbesondere bei Fluggesellschaften wird die Digitaltechnik zu einer strategischen Quelle der Wettbewerbsfähigkeit. Die Folge ist eine erhebliche Veränderung in der Größenordnung der Ressourcen und des eingesetzten Kapitals für die digitale Welt und die Notwendigkeit, auf gleicher Augenhöhe mit der Führung zu sprechen. Sie brauchen daher einen CDO, so wie Sie auch schon lange über einen CIO, COO und sonstige C-Levels verfügen. 
  2. Und der CDO braucht ein Team: Investieren Sie daher in Talente für digitale Strategie, Produktmanagement, Kundenforschung, Interaktionsdesign, Engineering und Datenwissenschaften. 
  3. Natürlich können Sie mit Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Das würde ich aber nicht unbedingt empfehlen. Und wenn doch, dann mit solchen, die kooperativ sind, ihr Wissen teilen und Ihre Mitarbeiter stärken. Aber welche Beratung hat daran Interesse? Das Entscheidende ist, dass Sie dies nicht ohne Ihre eigenen guten Leute tun können, denn digitale Transformation ist kein „Projekt“. Es ist der neue Kern Ihrer Airline.
  4. Reorganisieren Sie Entscheidungsfindung, Anreize und Teams, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Integration des digitalen Denkens in der gesamten Organisation ist das Ziel. Am wichtigsten ist es, das Business in das digitale Team einzubringen. Schaffen Sie langfristig keine Inseln, keine Silos! 
  5. Rekrutieren Sie Digital Champions aus Ihrem eigenen operativen Geschäft und bringen ihr Fachwissen in Ihr digitales Produktteam ein. Ziel ist es, den Kunden zeitnahe und relevante Angebote und Informationen in dem für sie geeigneten Umfeld anzubieten – innerhalb und außerhalb des Ökosystems der Fluggesellschaft. Indem der Kunde auf diese Weise im Mittelpunkt steht, werden Fluggesellschaften weniger zu traditionellen Reiseunternehmen als zu Digital Natives, die das Geschäftsmodell vielleicht auch einmal wirklich neu durchdenken.

Allen Unkenrufen zum Trotz, aber wo ist das „Tesla“ und „Netflix“ unter den Airlines? Bis jetzt sehe ich nur einen Einheitsbrei, der sich mit viel Glück ab und an durch Online Check-In (hier machen schon viele einen guten Job), Boardservice oder stimmiges Branding (Best Practice aus meiner Sicht: SWISS) unterscheidet. Aber in Summe: den Surf-Wettbewerb auf der zweiten Digitalisierungswelle der Luftfahrt kann wirklich noch jemand nachhaltig und umfassend gewinnen! 

Mein Opa erklärt “AGILE Entwicklung”

Jungchen – deine Omma und ich haben schon immer alles ganz agile developed! Getz’ sach’ mir nich’ Du weißt nicht watt Agility is?  Opa Schmidhuber

Was ist agile Entwicklung wirklich? Opa erklärt.

Landein, landab wird von “Agility” gesprochen. Haben Sie auch schon alle Workshops hinter sich? Und jetzt soll “agil” das nächste Projekt gemanaged werden? Herzlichen Glückwunsch! Willkommen im Club! Falls – und ich sage explizit “FALLS” – es in Ihrem Kopf noch Unklarheiten gibt, was “agile Entwicklung” nun wirklich bedeuten soll, habe ich hier das Richtige für Sie. Mein Opa erklärt es uns. An einem simplen Beispiel. Ein platonischer Dialog.

Kai: Opa, stell dir das vor: Du bist jung, du hast gerade geheiratet. Oma und du, ihr habt den ganzen Sommer über gezeltet. Freie Liebe und so. Aber der Winter naht, und jetzt müsst ihr rechtzeitig ein Haus bauen. Was würdest du tun?

Opa: Ich würde ein kleines Haus bauen, aber mit einem soliden Fundament, damit wir einziehen können, bevor die Kälte kommt. Ein behelfsmäßiges Dach drüber, und – erstmal – fertig.

Kai: Und dann?

Opa: Im nächsten Sommer würde ich dann einen Ausbau vornehmen und ein vernünftiges Dach installieren. Im Sommer darauf würde ich vielleicht eine Veranda bauen. Etwas später würde ich vielleicht noch eine Etage einziehen. Ich würde gemeinsam mit deiner Omma entscheiden, was ich zuerst tun soll und was als Nächstes. Wie immer… (Opa verdreht die Augen).

Kai: Gut gemacht, Opa! Daraus lernen wir, was das in „Agil“ übersetzt bedeutet:

  • Das Haus ist unser „Produkt“.
  • Das erste kleine Haus ist unser MVP („Minimum Viable Product“), das minimal tragfähige Produkt.
  • Opa ist der „Product Owner“. Er kümmert sich darum, wie das Haus aussehen wird.
  • Oma ist ein „Stakeholder“. Ihre Meinung zählt, denn sie muss im Haus leben.
  • Die Liste des geplanten Ausbaus (Veranda, weiteres Stockwerk, festes Dach und was auch immer sonst noch gebaut werden soll) ist das „Backlog“.

Kai: Jetzt sag mir, Opa, wie würdest du dein Haus bauen?

Opa: Nun, ich selbst habe zwei linke Hände, ich würde also weiter in meinem eigentlichen Beruf arbeiten. Aber ich würde zwei lokale Handwerker, Hans und Franz, beauftragen, für mich zu arbeiten. Und ich bitte meine nette Nachbarin, als “Vermittlerin“ zwischen den beiden zu agieren. Quasi ganz unabhängig und objektiv.

Wir übersetzen:

  • Hans und Franz sind das „Entwicklerteam“.
  • Die Nachbarin ist ein „Scrum Master“. Ihre Hauptaufgabe ist es, den Teamgeist zu erhalten.

Kai: Aber Opa, wie würdest du sicherstellen, dass sie alles gut machen? Und dass das Baumaterial nicht ausgeht?

Opa: Am Anfang jeder Woche würde ich besprechen, was für die nächsten 1–2 Wochen gekauft werden muss. Am Morgen, bevor ich zur Arbeit gehe, trinke ich vielleicht einfach einen Kaffee mit dem Nachbarn. Wir würden uns dann genau ansehen, was fertig ist und was noch gebaut werden muss.

Merke:

  • Opas Diskussion zu Beginn jeder Woche ist eine „Sprint-Planung“.
  • Der Morgenkaffee ist ein „Stand-up“.

Ähm … Das Wichtigste haben wir aber bisher vergessen.

Ich frag’ Opa schnell: Aber was ist mit Oma? Sie wäre wahrscheinlich auch daran interessiert, am Bau des Hauses mitzuwirken?

Opa: Ich würde sie alle zwei Wochen mitnehmen. Nur für den Fall, dass etwas schiefgeht.

Aha!

  • Jeder zweiwöchentliche Tag vor dem Besuch von Oma entspricht der Länge eines „Sprints“.
  • Wenn Oma mitkommt, ist es eine Sprint-Review (Tipp von Opa: den Sprint immer so planen, dass Oma was zu sehen bekommt. Ansonsten Blumen kaufen).
  • Ihre Einweihungsparty ist die „Produkteinführung“, der Launch.

Letzte Frage: Opa, was würdest du tun, wenn du genug Geld und Zeit hättest, um sofort ein großes, solides Haus zu bauen?

Opa: Ich würde mich dann nicht mit einem kleinen Haus beschäftigen und einfach eine große Baufirma beauftragen, ein umzugsfertiges Haus für mich zu bauen. Wir würden uns auf einen Plan einigen und eine Vereinbarung treffen. Ich würde die Baustelle mehrmals besuchen, um zu sehen, wie die Arbeit läuft, aber eher aus Neugier, denn die Baufirma würde definitiv alles nach Plan bauen.

(An dieser Stelle lache ich in mich hinein – der geneigte Leser wird wissen, wieso.)

Kai: Aber der sofortige Bau eines großen Hauses würde viel mehr Zeit in Anspruch nehmen. Dann könntest du bis September nicht einziehen!

Opa: Nun, ich würde lieber sechs Monate warten, aber ein solides, zweistöckiges Haus haben, in das ich einziehen kann. Am Ende des Tages würde ich tatsächlich viel sparen: Ich würde meine Ressourcen nicht mit der Investition in eine temporäre Überdachung verschwenden, sondern von Anfang an ein solides Dach haben.

MASTERFRAGE, Opa: Was wäre, wenn du dir aber nicht sicher wärst, ob ihr überhaupt in einem riesigen Haus – an dieser Stelle und genau in dieser Größe – wohnen wollt?

Opa: Dann würde ich wahrscheinlich zuerst ein kleines Haus bauen. Ich will nicht lange warten und viel Geld für etwas ausgeben, das ich vielleicht nicht wirklich brauche.

Ende.