Interview on digital disruption in luxury

Demystifying Digital in Luxury


Orgiinal Post: VERB BRANDS / TREND EVENTS

Kai Schmidhuber has top executive digital experience in four multinational corporations, including Henkel, DHL, Fraport and L’OREAL for which he has ignited as Chief Digital Officer the cross-brand digital transformation of the company, focusing on e-commerce, digital customer relationships, big data analytics and innovation. As the acting chairman of one of the largest marketing clubs in Germany, Kai Schmidhuber is also a multiple founder, consultant and speaker. We are proud to announce Kai as one of the keynote speakers at the upcoming TREND event that will take place on Thursday the 4th of April at the Ace hotel.

His mantra?

With change comes opportunity.

1. Kai, tell us a bit more about your background as Chief Digital Officer in the world’s beauty leader in retail & luxury. What’s your approach to digital.

KS: If I’ve learned anything in the past 15 years, it’s that I don’t want too much at once and really approach every topic from the basics. Sometimes I’m the spoilsport. What I have also taken with me is that I don’t want to use a template – every company is different, everyone needs their own approach to digital transformation. But what I would like is for us to move from best practice to a stronger culture of fails and errors. If we make mistakes even more visible, we and others have the chance to learn from them – and also to gain an understanding of the fact that not everything must and can function immediately and perfectly.

2. You are very much known for your opinion demystification approach to digital – can you explain what does it consist of?

KS: My personal mission is to really demystify all aspects of digitalisation. There are so many magicians and PowerPoint jugglers running around with Buzzword cannons – they are disturbing the digital transformation in companies because they make it a secret science and want to establish nonsensical expertise through constructed complexity. I say: away with it. I mediate digital transformation like my grandmother does a cake recipe. Ingredients, instructions and a few tips from REAL, personal experience to succeed.

3. Do you think that digitalisation in luxury could be a “black hole investment”? And why?

KS: Not at all! If I have the need to get from A to B, there are basically different options available to me. I can go by car and for that, I can rent a car. I can also buy a car. Or I can use the bicycle because I want to do something for my health at the same time.
That’s the way it is with digitalisation in luxury. The trend is towards the Bentley when perhaps a lively small car can do the job. In some cases, the more fun-oriented skateboard might be the best solution. Because luxury is not about having the most expensive but having the best.

4. How would you advise board members and executives about weighing up digital investment options?

KS: My immediate advice: do not form a digital strategy. Do not make digital investments for the sake of digital. You only need one strategy – and that is your business strategy, fully focused on the customer. I think that a sustainably correct decision, that both reflects customer needs and boosts business, requires full transparency of options and alternatives. And this transparency simply does not exist today. The provider landscape of consulting and technology solutions is an oligopoly. My second advice would be to reach out for support in solving this information deficit. This is often where I come into play.

5. What does luxury have in common across industries when it comes to digital?

The greatest common feature – and at the same time the greatest threat – is that luxury goods are no longer real luxury goods in times of internet and e-commerce. At least not in the conventional sense of “high street”. I can get them anywhere today. They become comparable. And there are crooks who have developed a very lucrative grey market business here, eroding prices and brands at the same time. This requires good, clear answers in digital space. No matter which industry you are in.

6. In brief, could you summarise what will you be discussing at the upcoming TREND Digital Disruption Luxury Fashion in April 2019?

I will give an honest, unvarnished look behind the scenes of the digitalisation of luxury goods in various industries. Not based on research, but on my own personal experience as a senior executive. It won’t be a “best practice” show, but an honest and authentic presentation on big fails and valuable lessons learned.

Wie viel Digitalisierung vertragen Kultur und Mitarbeiter?

Wann droht die „Digitale Transformation“ zu scheitern? Zu dieser Gretchenfrage – die zudem eines meiner liebsten Themen ist – werde ich regelmäßig als Vortragsredner gebucht. So auch kürzlich zum HR FUTURE DAY von der Akademie für Deutsche Medien.

(c) Akademie der Deutschen Medien
Wie viel ist zu viel? Keynote im Literaturhaus München.

Die digitale Transformation in Unternehmen wird häufig gleichgesetzt mit technologischer Entwicklung, digitalen Apps, Bots, künstlicher Intelligenz und vielen weiteren Buzzwords. Es könnte der Eindruck entstehen, dass es sich tatsächlich um einen Wettlauf der technischen Möglichkeiten handelt, verbunden mit der möglichst bunten und lauten Inszenierung des Erreichten. 

Und ja – einige Unternehmen beherrschen dieses Spiel exzellent. Und viele andere lassen sich davon leider einschüchtern, ehrfürchtig aufblicken oder gar ein wenig neidisch werden. 

Und ich glaube, dass hier das Problem liegt. 

Wir sehen den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr. Die Optionen zur Digitalisierung scheinen so vielfältig, teuer, umfangreich und von Experten dominiert, dass man am liebsten gar nicht anfangen mag. Von den Vorbehalten einmal ganz abgesehen.

Ich mache da wirklich niemandem einen Vorwurf.

Es handelt sich hier aus meiner Sicht um den Fitnessstudio-Effekt. Und ich würde Ihnen gerne erklären, was ich damit meine. 

Der Fitnessstudio-Effekt

Stellen Sie sich vor, es ist der erste Arbeitstag nach Neujahr. Sie treffen Freunde und Kollegen und alle berichten von ihren Vorsätzen und fantastisch-ambitionierten Vorhaben. Sie selbst haben sich auch etwas vorgenommen: endlich fitter werden. Denn so geht das alles nicht weiter, denken Sie sich. “Ich möchte gerne nicht mehr so aus der Puste sein, wenn ich die Treppen zum Büro hochsteige!”, sagen Sie zu sich. Und beim Toben mit den Kindern im Indoor-Spielepark mühelos den Kletter-Vukan erklimmen. Sie merken schon – ich spreche eigentlich von mir ;-). 

Und als Sofortmaßnahme haben Sie sich nun bei einem teuren Fitnessstudio angemeldet, das sie jetzt zum ersten Mal betreten… 

Und was sehen Sie? 

“Muckimänner”, perfekt trainierte Körper, die scheinbar mühelos über Laufbänder flitzen oder Gewichte mit geradezu grotesk aufgetürmten Gewichten stemmen. Nebenan sehen Sie durch die Glasscheiben einen Zumba-Kurs. Was für eine Choreografie und Anmut! Und da stehen Sie, mit labbriger Jogginghose, den alten Turnschuhen aus der Schulzeit und einer 0,5l PET-Wasserflasche in der Hand. Und was tun Sie? 

Es gibt zwei Möglichkeiten. 

  • Die eine Möglichkeit ist, sich auf dem nicht vorhandenen Absatz herumzudrehen und die Mission „fit werden“ abzubrechen. 
  • Die zweite Möglichkeit ist, über Ihren Schatten zu springen und planlos zu beginnen. Dafür aber umso härter gegen sich selbst. Einfach mal lostrainieren.

Was ist der Fitnessstudioeffekt in der digitalen Transformation?

Der digitale Fitnessstudio-Effekt hat ebenfalls zwei Seiten: Einige Unternehmen zögern extrem lange, mit der digitalen Transformation überhaupt zu beginnen. Oder sie brechen ab, wenn sie das Ausmaß des Themas sehen (wie beim Betreten des Fitnessstudios). Zu teuer, zu unklar, zu spät – es gibt viele valide Gründe dafür. 

Andere hingegen stürzen sich geradezu ins Training. Stemmen Hanteln und Gewichte, verausgaben sich regelrecht (ein abschreckendes Beispiel: OTTO). Und wundern sich am Ende, wieso sie keinen unmittelbaren Effekt sehen. Stehen fragend vor dem “Spiegel der Öffentlichkeit”. Aufgeben ist keine Option. Das wäre ein Gesichtsverlust. Und die anderen machen es ja auch. Also weitermachen. Ohne Rücksicht auf Verluste. Im wahrscheinlichsten Fall bekommen sie irgendwann Rückenschmerzen, brechen sich einen Fuß oder klemmen sich die Nerven ein. Der Körper – das Unternehmen – beginnt zu rebellieren. Kernfragen: wofür soll das alles gut sein? Wieso machen wir das? Wo ist der Trainingsplan? Haben wir überhaupt noch Budget?

Beide Seiten des Fitnessstudio-Effekts führen zu fehlgeleiteter Transformation. Entweder, sie wird gar nicht erst richtig begonnen, oder, sie wird unter den falschen Prämissen durchgeführt.

Denn Ziel es ja gar nicht, die dicksten Muskelberge zu haben oder ein sexy Sixpack. Ziel ist es, fitter zu werden. Und sich den veränderten Rahmenbedingungen des Lebens anzupassen.

Was hier also fehlt, ist ein zweiter Handlungsstrang. Ein Handlungsstrang, der für das Gelingen der digitalen Transformation unabdingbar ist. Denn „Fit werden“ besteht in der digitalen Transformation aus mindestens zwei Komponenten: 

  • Erstens, technische Fitness. Das erreichen Sie im digitalen Fitnessstudio. Im Unternehmenskontext dann gleichzusetzen mit neuen IT-Systemen und technologischem Fortschritt. Technische Muckis.
  • Zweitens, geistige Fitness. Wer fit werden will, muss seinen gesamten Lebenswandel ändern. Es hilft nicht, jeden dritten Abend Gyros beim Griechen um die Ecke zu ordern und dies dann im Fitnesstudio kompensieren zu wollen. Einige der lieb gewonnenen Traditionen müssen weg. Der gesamte Lebenswandel, die Kultur und das Denken im Unternehmen, müssen sich also mit ändern. Geistige Muckis.

Und so birgt der Fitnessstudio-Effekt die Erkenntnis, dass digitale Transformation aus mehr als einem einzigen Kletterseil besteht, an dem es sich hochzuziehen gilt. Es ist vielmehr eine KLETTERWAND. Die aus Klettergriffen der technischen und aus Klettergriffen der menschlichen, organisatorischen Transformation besteht.

Beide Seiten sind miteinander in Einklang zu bringen. Denn es ist ein und dieselbe Wand. 

Auf der einen Seite: Lebenswandel ändern, die „Einsicht“ haben, etwas verändern zu wollen. 

Auf der anderen Seite: Dinge auch wirklich anders machen zu wollen und loszulegen – wie die Anmeldung im Fitnessstudio und das erste Training.

Und jeder weitere Schritt ist dann auf den vorausgehenden Schritt anzupassen und abzustimmen. Links, rechts, links, rechts. 

Voilà:

Die Kletterwand erfolgreicher Digitalisierung

(c) Kai Schmidhuber
Alle Körperteile sind an der Kletterwand gefragt.

Gehen wir die einzelnen Schritte einmal durch – ich spiele gern den “Kraxlhuber” für Sie: 

Schritt 1: Allokation von Ressourcen

Schritt 1

Die Allokation geeigneter Ressourcen ist der erste und wichtigste Schritt, um überhaupt zu beginnen. Hierzu habe ich in den vergangenen fünfzehn Jahren eine Menge – gute wie auch äußerst schlechte –  Erfahrungen gemacht, worüber ich gerne in meinen Vorträgen berichte. So viel sei verraten: alle müssen beteiligt werden! Marketing, Vertrieb, Controlling, Einkauf – alle. Und stellen Sie nicht so viele “Experten” ein! Denn……ein Experte allein macht noch keine erfolgreiche digitale Transformation aus. Egal auf welchem Posten er vorher war, wie fancy sein Lebenslauf und wie toll seine vorherige Firma.Kai Schmidhuber, der auf vielen Posten war, einen fancy Lebenslauf und in tollen Firmen gearbeitet hat

Haltegriff Nummer 2: Digitale Bestandsaufnahme

Schritt 2

Mit dem zuvor geschaffenen “Initialteam” ist es dann zunächst notwendig, eine Bestandsaufnahme zu machen. Offen und schonungslos. Da kommt viel ans Tageslicht. Wie steht es um die Systemarchitektur? Wie sind die Wege der internen Zusammenarbeit, wenn es um die aktuellen Kernprozesse der Leistungserbringung geht? Was erwartet eigentlich der Kunde?

Erster kritischer Moment – Klettergriff # 3.

Schritt 3

Mit diesen Informationen gelingt der nächste Schritt – das Upskilling und Mentoring – gleich viel effektiver. Denn wenn klar ist, wo die Schwachpunkte des Unternehmens sind, können Sie die Organisation perfekt dafür sensibilisieren. Und erklären, wie es richtig geht. Upskilling.

“Mentoring” bezieht sich hier insbesondere auf die oberste Führungsetage und meint vielmehr ein umgekehrtes Mentoring. Konkret: den Führungskräften wird beigebracht, wo ihr Unternehmen wirklich steht und wie die Zusammenhänge sind. Fernab der schicken Beratercharts und marktschreierischen Neuigkeiten in den Fachpublikationen zu Trends, AI, AR, Robotik und mehr, denen man in den oberen Etagen so gerne hinterher hechten will. Das Top Management muss als erstes verstehen, wie es wirklich um den digitalen Status steht. 

Da kommen viele unbequeme Wahrheiten ans Licht. Ein paar (rein fiktive) Beispiele:

  • Kundendaten? Vollkommen fragmentiert. Erkenntnis: Wir brauchen jetzt gerade kein State-of-the-Art-Schubi-Dubi CRM-System, sondern erst einmal einen “Data-Archäologen”, der sich die Finger schmutzig macht.
  • Online Shopping? Unsere Website ist zu langsam und wir haben keine Bilder unserer Produkte. Erkenntnis: erstmal mit den Basics anfangen, bevor ambitionierte E-Commerce Ziele gesetzt werden.

Schritt 4 – der erste Sicherungshaken in der Kletterwand

Schritt 4

Auf dieser Basis können Maßnahmen zur Herstellung digitaler Hygiene eingeleitet werden. Diese Maßnahmen sind nicht standardisierbar, sondern so individuell wie Ihre Organisation. Hier sind es schnellere Server, dort sind es bessere Inhalte der Website, andernorts der Aufbau von Produktbewertungen als Basis für E-Commerce-Erfolg. Immer gilt: gemeinsam. Denn jeder weiß jetzt, worum es genau geht und wie die Prioritäten sind. Marketing-Manager helfen genauso mit wie IT, Controlling oder digitale Fachfunktionen. Es muss überall in die täglichen Routinen übergehen. 

Ist dieser Abschnitt geschafft, haben Sie einen Sicherungshaken in der Wand erreicht. Wenn Sie sich hier erst einmal eingeklinkt haben, rutschen Sie so schnell nicht mehr ab. Ein gutes Fundament für mehr! 

Jetzt werden die Hände feucht – Schritt 5

Schritt 5

Der nächste Schritt ist ein ganz entscheidender. Bisher gab es nämlich eine klare Rollenaufteilung in Ihren Teams. Die bestehen nämlich traditionen aus Silos. Was ganz normal ist!  Das Silo der Digital-Experten, das Silo der Controller, Einkäufer, Marketeers und so weiter. Jetzt ist es an der Zeit, einzelne Jobprofile miteinander zu vermischen. Denn “digital” muss in jeder Rolle im Unternehmen vorkommen und einen Platz finden. Es ist keine Expertenwissenschaft. 

Zudem ist es von besonderer Bedeutung, einzelne „Stämme“ innerhalb des Unternehmens zu bilden. Fernab organisationshierarchischer Beziehungen. Was das bedeutet? Stellen wir uns vor, dass das Thema „Kundendaten“ in ihrer digitalen Ausrichtung einen entscheidenden Stellenwert einnimmt. Jetzt könnten Sie natürlich einfach zehn Datenwissenschafter einstellen – das macht allerdings wenig Sinn und ist irrsinnig teuer. Stattdessen könnten Sie aber auch motivierte und fähige Mitarbeiter Ihrer Organisation dem – fix etablierten – „Kundendaten-Stamm” hinzufügen. Dabei kann es sich beispielsweise um Business Analysten, Controller oder Marketing-Mitarbeiter mit hoher Affinität für Zahlen und Daten handeln. Und die knacken gemeinsam an projektierten Herausforderungen. Daraus entwickeln sich ganz wunderbare Dinge. Richtiges Training und hochwertige Schulungen, Coachings und Top Management-Unterstützung natürlich vorausgesetzt.

(pexels)
Ein neuer “Stamm” entsteht in Ihrem Unternehmen, um eine Aufgabenstellung von Bedeutung gemeinsam zu lösen

Sie sind fast oben! Sechster Schritt

Schritt 6

JETZT – und wirklich erst jetzt – sind Sie dafür gewappnet, sich mit den großen Fragestellungen der digitalen Transformation zu befassen. Und starten umfassende digitale Initiativen, die den Unternehmenskern stärken und Mehrwerte für die Kunden realisieren. Muss das eine App sein? Weiß ich nicht. Augmented Reality? Keine Ahnung. Aber Sie und Ihre „Stämme“ werden es zu diesem Zeitpunkt wissen, denn sie sind schon recht weit oben auf der Kletterwand. Wenn sie es bis dahin geschafft haben, sind sie alle gute Kletterer und wissen, wo der nächste Handgriff zu setzen ist.

Auf zu neuen Kletterwänden und Bergen – Schritt 7

Schritt 7

Wenn Ihre Teams es bis ganz oben geschafft haben, sollten sie zunächst einmal die Aussicht genießen. Und meist ändert sich dann etwas. An der gesamten Einstellung. Am Blick auf die Welt und dem Verständnis für die Dinge. 

Aber mal weniger blumig: jetzt ist der richtige Zeitpunkt, zu überlegen, inwiefern die bisherigen Organigramme noch Gültigkeit haben. Und auf Basis der Erkenntnisse aus der Arbeit ihrer „Stämme“ und der Vermischung von Rollenprofilen ihre Organisation anzupassen. Das kann auf verschiedene Weisen passieren – dafür gibt es keine Blaupause. Deswegen grinse ich auch immer ein wenig, wenn wieder ein HR-Experte “das perfekte Organigramm“ vorschlägt. Oder es abschaffen will. Oder statt Kästchen Kreise malt, die er oder sie dann als futuristisch verkauft. Alles richtig und alles falsch. Aber Sie und ihre Teams werden es zu diesem Zeitpunkt wissen. Und dann erkennen Sie: “Ah, das hier – Schritt 7 – ist nur ein kleiner (Fels-) Vorsprung. Die Kletterwand geht dort weiter.” 

Und Sie machen sich auf den Weg.

Hat Ihnen der Text gefallen? Dann freue ich mich über ein LIKE, Empfehlung oder auch sehr über Ihren Kommentar. 

HIER finden Sie außerdem meine weiteren Artikel.

Buchungen für Speaker-Auftritte und Consulting gerne über meine Website. Ich spreche zu allen Themen der digitalen Transformation, insbesondere über persönliche Projekt-Fails im Kontext von HR, IT, Startups und Data Science.

Mein Anspruch: Digital entmystifizieren. Es laufen so viele Magier und PowerPoint-Jongleure mit Buzzword-Kanonen herum – die stören die digitale Transformation in Unternehmen. Weil sie daraus eine Geheimwissenschaft machen. Und durch konstruierte Komplexität ein unsinniges Expertentum etablieren wollen. Ich sage: weg damit. Ich vermittele digitale Transformation so wie ihre Großmutter ein Kuchenrezept. Zutaten, Anleitung und ein paar Tips aus ECHTER, eigener Erfahrung zum Gelingen. Guten Appetit.


Kennen Sie schon das “Netflix” unter den Airlines? Ich nicht.

Mit meinem letzten Artikel über mein jüngstes „Digitalerlebnis“ mit der Lufthansa habe ich mir viel Feedback eingehandelt. Sowohl sehr positiv als auch ein wenig negativ. Im Kern stand immer die Frage, es doch selbst mal „besser“ zu machen. Nun ist es ja nicht so, als hätte ich nicht schon eine Weile als Executive in der Digitalisierung der Luftfahrt gearbeitet …

Hier also meine Antwort. 

So, wie ich es sehe. 

Zunächst: Das intelligente, mobile Internet hat den Fluggesellschaften neue Möglichkeiten eröffnet, im Wettbewerb zu bestehen. Die Herausforderung für die Unternehmensspitzen besteht darin, eine stärker kundenorientierte Denkweise zu fördern und eine digitale Organisation aufzubauen, die eng mit dem operativen Geschäft und nicht nur mit dem Vertrieb integriert ist.

Die perfekte Welle

Bei der ersten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrtindustrie ging es um den Verkauf von Sitzplatzkapazitäten. Wir alle erinnern uns daran. Und das geschah vor sehr, sehr langer Zeit. 

Fluggesellschaften gehörten zu den ersten Unternehmen, die vernetzte Software in die Wertschöpfungskette einbrachten und bereits in den 1960er- und 1970er-Jahren globale Vertriebssysteme in Reisebüros einführten. Vierzig oder fünfzig Jahre später stehen bei den meisten Fluggesellschaften allerdings Vertrieb und Marketing weiterhin im Mittelpunkt des digitalen Teams.

In Zeiten von Internet und Onboard-WLAN eröffnen sich nun aber ganz neue Möglichkeiten der Differenzierung, und zwar nicht nur am Point of Sale. Eine dieser Möglichkeiten ist natürlich weiterhin der Verkauf der Kernleistung: Fluggesellschaften könnten Sitzplätze, Premium-Leistungen und andere Services stärker in den Fokus setzen, indem sie besser verstehen, wie Kunden Flüge suchen, auswählen und bezahlen. Die zweite Möglichkeit ist jedoch, den Wert eben dieses Kernprodukts zu steigern, indem sie zusätzlich eine weitere Angebotsschicht von Flugmanagement-, Unterhaltungs-, Informations- und Einkaufsdienstleistungen etablieren. 

Aber viele Airlines tun sich damit extrem schwer. 

Wieso? 

Weil „wir Kunden“ mit unseren Erwartungen und Handlungen viel schneller sind als die Airlines mit ihren Initiativen. Sie kommen einfach nicht hinterher. 

Die nächste Welle wartet – wo ist das Surfbrett?

Bei dieser zweiten Welle der digitalen Transformation in der Luftfahrt wird es darum gehen,  den Kunden zu verstehen, relevante Angebote und Informationen bereitzustellen und so das Erlebnis des Fliegens zu verbessern. Der Vorteil einer Fluggesellschaft gegenüber Dritten, beispielsweise Flughäfen, liegt darin, dass sie das Kundenerlebnis viel stärker beeinflussen können und in der Hand haben. Aber nur, WENN sie Kundendaten so organisieren können, dass sie unterschiedliche Kundenbedürfnisse verstehen und erfüllen, dann können Fluggesellschaften im Prinzip handeln wie Netflix oder Amazon.

Tja, und da fangen die Probleme meist erst an. Ich versuche sie mal grob zu umreissen. 

King without a Crown

Bei den meisten Fluggesellschaften hat das digitale Team wenig Kontrolle über die Hebel des Flugbetriebs oder gar Einfluss auf betriebliche Hardwareentscheidungen, Verträge mit Caterern und Flughafenbetreibern, Sitzplatzkontingente, Mitgliedschaftsstufen oder -vorteile oder über die Markenkommunikation. Sobald die Digitaltechnik zu einem Differenzierungsmerkmal für das gesamte Kundenerlebnis wird, muss sie eins mit dem Geschäft werden, nicht mehr ein nachträglicher Gedanke im Keller oder – schlimmer noch – offshore. Dies erfordert eine neue, viel agilere, Arbeitsweise innerhalb des Unternehmens, die sich eher am Kunden als an den Geschäftsfunktionen orientiert. 

Anders denken. Anders werden.

Wenn Airlines vom klassischen Ticketverkauf zur Schaffung von echten Mehrwerten transformieren wollen, muss sich auch die Denkweise ändern. Schlimmer noch, die meisten Airlines wissen wenig über das, was sie als Unternehmen wissen, oder was sie wissen, ist nicht umsetzbar, da Kundendaten in Silos ungleich verteilt sind. In Europa und den USA wissen wir noch wenig über neue Kunden aus China, Korea und Indonesien – den größten Wachstumsmärkten – oder über die Präferenzen von älteren Zielgruppen aus aufstrebenden Märkten, die sich (erst jetzt) für das Fliegen entscheiden. In den Schwellenländern müssen die Fluggesellschaften schnell lernen und handeln, um zu verhindern, dass Flugbuchungs- und Reisevergleichsportale diesen Bereich im Handumdrehen dominieren. Und ganz ehrlich? Ich habe auch persönlich nicht den Eindruck, als wissen die Airlines das richtige über ihre “Brot-und-Butter”-Kunden, zum Beispiel mich. Mit Diet Coke oder Coke Zero machen sie mich an Board ungemein glücklich. Gerne aus der Dose. Und das Sandwich kann man sich bei mir gerne immer sparen. Kann sich das nicht mal einer merken?

Technik? Lagern wir aus. Ist sicherer.

Legacy-Technologie und IT-Partnerschaften sind ebenfalls Blockaden. Ich will mich dazu hier gar nicht weiter auslassen. Nur so viel: Die Softwareverkettungen, die Verflechtungen mit Dienstleistern und die ausgelagerten Systeme machen es den Fluggesellschaften unfassbar schwer, sich schnell im erforderlichen Umfang digital zu verändern und zu bewegen. Zudem, und das darf man wirklich nicht unterschätzen, agiert die Luftfahrtindustrie aufgrund ihrer extremen Fokussierung auf Aspekte der Sicherheit (zu unser aller Wohl) extrem risikoavers. Auch und insbesondere in Bezug auf Software-Entwicklung. Herausfordernd wird es für die mit der Digitalisierung beauftragten Teams dann, wenn für digitale Lösungen und Services die selben sicherheitstechnischen Maßstäbe angelegt werden wie beispielsweise für Board- oder Sicherheitselektronik. Das “beisst” sich stark mit den Gedankenwelten agiler Realisierung. Natürlich – Sie und ich würden ungern in ein Flugzeug steigen wollen, das erstmal nur das “Minimum Viable Product” ist – also nach agiler Methodik  die Minimalkonfiguration eines Produktes (lesen Sie gern, wie mein Opa “Agility” erklärt). Aber es muss aus meiner Sicht möglich sein, dass in Sachen IT-Systeme, Entwicklung und Wegen der internen Zusammenarbeit verschiedene “Rhythmen”, Geschwindigkeiten und Ansprüche (agil) getestet werden. Sonst droht Stau an der Startbahn.

Wo sind die Talente?

In der ersten Welle der digitalen Kommunikation bei Fluggesellschaften wurden viele der Technologien ausgelagert, und die Fluggesellschaften vertrauten bei der Strategie- und Erlebnisgestaltung auf Berater und Agenturen. Die zweite Welle zu erreichen bedeutet, eine lernende Organisation zu werden, mit dem Ziel, den Kunden (wo auch immer er ist) genau zu kennen – seine Prioritäten, seine Einwände und wie er kauft und bezahlt – und neue Arbeitsweisen zu etablieren. Talent ist der Schlüssel. Die kundenorientierte Fluggesellschaft muss sich neue Fähigkeiten in den Bereichen Design, Engineering und Produktmanagement aneignen und damit beginnen, die Mitarbeiter in funktionsübergreifenden Teams mit schlanken und agilen Produktentwicklungspraktiken zu organisieren. 

Nicht zuletzt deswegen hat beispielsweise Eurowings seine gesamte digitale Sparte ausgegliedert und einen “Digital Hub” gegründet. Finde ich klasse. Und ich kann mir sehr gut vorstellen, dass der Zulauf digitaler Talente sicherlich sehr gut ist. Aber wird das Ganze auch nachhaltig sein? Im Kerngeschäft wirklich ankommen? Hier sind am Ende auf jeden Fall wieder alle – die gesamte Belegschaft und Unternehmung – gefordert, ihre Arbeits- und Denkweisen ganzheitlich auf die neue Ausrichtung zu fokussieren. Aber der “Digital Hub” kann dafür ein guter Nukleus sein.

Ready for Take-Off

Wie schafft es eine Fluggesellschaft, sich von einer klassischen Airline mit Fokus auf Onlinesitzplatzverkauf und Outsourcing-Technologielösungen zu einer Fluggesellschaft mit einer neuen digitalen Denkweise, mit eigenen digitalen Fähigkeiten und einer kundenorientierten Organisation zu entwickeln, die den Passagier bei jedem Schritt unterstützt? 

Hier sind meine Top-5 Empfehlungen für Sie, liebe Airline-CEOs:

  1. Jedes Unternehmen in jedem Sektor kommt an der Digitalisierung seines Kerns nicht vorbei, aber insbesondere bei Fluggesellschaften wird die Digitaltechnik zu einer strategischen Quelle der Wettbewerbsfähigkeit. Die Folge ist eine erhebliche Veränderung in der Größenordnung der Ressourcen und des eingesetzten Kapitals für die digitale Welt und die Notwendigkeit, auf gleicher Augenhöhe mit der Führung zu sprechen. Sie brauchen daher einen CDO, so wie Sie auch schon lange über einen CIO, COO und sonstige C-Levels verfügen. 
  2. Und der CDO braucht ein Team: Investieren Sie daher in Talente für digitale Strategie, Produktmanagement, Kundenforschung, Interaktionsdesign, Engineering und Datenwissenschaften. 
  3. Natürlich können Sie mit Beratungsfirmen zusammenarbeiten. Das würde ich aber nicht unbedingt empfehlen. Und wenn doch, dann mit solchen, die kooperativ sind, ihr Wissen teilen und Ihre Mitarbeiter stärken. Aber welche Beratung hat daran Interesse? Das Entscheidende ist, dass Sie dies nicht ohne Ihre eigenen guten Leute tun können, denn digitale Transformation ist kein „Projekt“. Es ist der neue Kern Ihrer Airline.
  4. Reorganisieren Sie Entscheidungsfindung, Anreize und Teams, um die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Die Integration des digitalen Denkens in der gesamten Organisation ist das Ziel. Am wichtigsten ist es, das Business in das digitale Team einzubringen. Schaffen Sie langfristig keine Inseln, keine Silos! 
  5. Rekrutieren Sie Digital Champions aus Ihrem eigenen operativen Geschäft und bringen ihr Fachwissen in Ihr digitales Produktteam ein. Ziel ist es, den Kunden zeitnahe und relevante Angebote und Informationen in dem für sie geeigneten Umfeld anzubieten – innerhalb und außerhalb des Ökosystems der Fluggesellschaft. Indem der Kunde auf diese Weise im Mittelpunkt steht, werden Fluggesellschaften weniger zu traditionellen Reiseunternehmen als zu Digital Natives, die das Geschäftsmodell vielleicht auch einmal wirklich neu durchdenken.

Allen Unkenrufen zum Trotz, aber wo ist das „Tesla“ und „Netflix“ unter den Airlines? Bis jetzt sehe ich nur einen Einheitsbrei, der sich mit viel Glück ab und an durch Online Check-In (hier machen schon viele einen guten Job), Boardservice oder stimmiges Branding (Best Practice aus meiner Sicht: SWISS) unterscheidet. Aber in Summe: den Surf-Wettbewerb auf der zweiten Digitalisierungswelle der Luftfahrt kann wirklich noch jemand nachhaltig und umfassend gewinnen! 

Wofür braucht man einen CDO?

Ende Februar war ich für eine Keynote zur Digitalisierung im „Forum UnternehmerTUM“, das in der wunderschönen BMW Welt – eine beeindruckende Eventlocation –  stattfand. Anschließend habe ich auf der Bühne gemeinsam mit Tijen Onaran, neue Kolumnistin von Business Punk und Gründerin von „Global Digital Women“, über die vielseitigen Aspekte von digitaler Transformation und unserer Rolle darin gesprochen. Und dann wurde ich doch tatsächlich, wenn auch ein wenig „durch die Blume“, gefragt, ob man heutzutage überhaupt noch einen CDO, einen Chief Digital Officer, in Unternehmen benötigt.

Kai Schmidhuber
UnternehmerTUM, gegründet von Susanne Klatten, widmet sich jährlich im Forum “Building Tech Business Together”.

Und meine Antwort? Was denken Sie? Was würden Sie antworten?

Ich hätte es mir einfach machen und antworten können: „Es kommt darauf an.“ Aber das wäre zu eindimensional gewesen. Für meine Antwort musste ich etwas ausholen und einen Vergleich bemühen…

Ein Glas Rotwein am Kamin

Nehmen wir an, Sie haben ein Haus gebaut. Und in diesem Haus (vielleicht nach dem agilen Verfahren, das mein Opa uns in DIESEM Artikel erklärt) befindet sich ein wundervoller, offener Kamin. Schön! Sie freuen sich auf die Winterabende und das prasselnde, knackende Feuer. Und nehmen wir auch einmal an, Sie haben keine Erfahrung mit dem Anzünden von Kaminfeuern. Gasgrills, ja. Kein Problem. Aber ein Kaminfeuer? Mit so richtig dicken Holzscheiten? Am besten noch selbst gehackt? Tja, und da kommt der „CDO“ ins Spiel.

(c) Pexels
Ohne das richtige Anzündholz lässt sich ein Kamfinfeuer schwer entfachen

Ein Kaminfeuer brennt nämlich nicht gut, wenn Sie es direkt mit den dicken Holzscheiten versuchen. Sie brauchen Anzündholz. Das sind kleine, leichte Holzscheite – spezialisiert auf das Anzünden quasi. Zusätzlich brauchen Sie vielleicht noch ein wenig „Brandbeschleuniger“.

Der CDO ist meiner Ansicht nach genau dieses Anzündholz – und zusammen mit seinem Team auch der Brandbeschleuniger. Kai Schmidhuber, Digitaler Brandstifter

Vielleicht wirkt der CDO sogar als Brandstifter im besten Sinne. Er hilft, eine Glut und ein kleines Feuer in Gang zu bringen. Dann erst kommen die großen Holzscheite hinzu, und das Feuer beginnt zu brennen.

Genauso ist es in Unternehmen. Das Feuer muss entfacht werden, aber von langer Dauer wird es nicht sein, wenn Sie ausschließlich Anzündhölzer – weitere Fachexperten – darin verheizen. So wird es weder gemütlich noch nachhaltig warm, geschweige denn „digital“. Sie müssen dann Ihr Business, die einzelnen Geschäftsbereiche, die großen Holzscheite, mit ins Feuer geben. Und dann – Magie und Wissenschaft – brennt es lange weiter. Es werden keine Anzündhölzer mehr benötigt. 

Der CDO wird überflüssig. Oder?

Der „Anzündholz-CDO“ ist jetzt überflüssig, allerdings warten dann gewiss andere Aufgaben auf ihn. Zum Beispiel sollte er darauf achten, dass kein „Kaminbrand“ entsteht. Aufpassen, dass das Feuer nicht ausgeht. Dafür sorgen, dass alle Holzscheite ins Feuer kommen. Zusehen, dass keiner außen vor bleibt. Sicherstellen, dass die Wärme sich optimal im Raum verteilt. Und natürlich auch, dass alle ein schönes Glas Rotwein zu trinken haben (okay, das ist optional). Aber in jedem Fall muss ein CDO für Wissen und Lerneffekte sorgen, damit am Ende wirklich jeder im Unternehmen weiß, wie das digitale Feuer entfacht wird.

Dann kann er wirklich gehen, vielleicht, um anderswo ein neues Feuer zu entfachen.

Ob die Person dann „CDO“ heißen muss, ist eine andere Frage. Wichtig ist meines Erachtens nur, dass der oder diejenige im Vorstand, im übertragenen Sinne „direkt am offenen Kamin“, sitzt. Weil sich ein Feuer nur dort entzünden lässt. Sie können keinen Kamin aus dem Keller heraus entfachen. Oder von draußen durch das Fenster, wie es Berater gern versuchen. Das wäre mentale Magie. Oder PowerPoint.

Schimmel im Keller. Die drei Digitalisierungs-Fails.

Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage.

Kai Schmidhuber

Nach jahrelanger Arbeit an der digitalen Transformation in Unternehmen ist es an der Zeit, mein persönliches Zwischen-Fazit zu ziehen – und mich der powerpointverklärten Realität zu stellen. Ich habe so viele Events, Kongresse und “Happenings” besucht, Keynote-Präsentationen und Best-Practice-Offenbarungen anderer Unternehmen gehört. Meine Meinung dazu, sinngemäß nach dem Spruch vom glänzenden Gold: Nicht alles ist digitalisiert, das blinkt! Und konkret: Die reine Digitalisierung ist ungefähr so nützlich wie ein Regenschirm in der Autowaschanlage. Doch woran liegt das? Was sind die häufigsten Fehler, die passieren? Eine sinnbildliche Bestandsaufnahme:

Fehler 1: Wenn’s im Keller schimmelt, sprenge ich ihn in die Luft.

Ich bin kein Heimwerker, aber ich versuche es mit diesem Vergleich: Nehmen wir an, Ihr Keller wird überwuchert mit Schimmel. Schlimm genug. Wäre Ihre erste Reaktion, den Keller zu sprengen, um auf diese drastische Weise dem Schimmel den Garaus zu machen? Wahrscheinlich nicht, oder? Nein. Sie würden zunächst einmal der Ursache des Schimmels auf den Grund gehen und diese nach Möglichkeit beheben. Simpel. Übertragen auf Unternehmen verhält sich das in etwa so, beispielsweise in der Musikbranche: Konsumenten hatten irgendwann einfach keine Lust mehr, ganze Alben zu kaufen. Sie wollten einen oder zwei Songs daraus. Online-Streamingdienste und Tauschbörsen sind entstanden. Was macht die Musikindustrie? Genau – sie fokussiert auf den Abriss und die Zerstörung der Tauschbörsen. Sie sprengen den Keller, das Fundament, in die Luft. Da freuen sich die konsumentenorientierten Dritten, nämlich iTunes, Spotify oder Amazon Music. Diese schaffen ganz legal und mit großem Erfolg aus diesem Kundenbedürfnis ein Angebot. Ein neues Haus. Denn sie haben die Ursache verstanden – die Herauslösung von Songs aus Alben. Jetzt denken Sie vielleicht: „Ja, ja, lieber Kai Schmidhuber. Das Beispiel der Musikindustrie hat echt so ‘nen Bart!“ Stimmt. Aber die Vergangenheit wiederholt sich. Netflix tötet nicht die Kinowelt– sondern Popcorn für 18 Euro und Online-Tickets, für deren Internetbuchung ich auch noch einen AUFPREIS zahlen muss. Ich erspare Ihnen weitere Beispiele. Aber es gibt sie. Massenhaft.

Fehler 2: Mit der „Kraft der zwei Strategien“ zum digitalen Infarkt

Nein, Strategien sind sinnvoll. Auf jeden Fall. Verstehen Sie mich nicht falsch. Aber: Wer, bitteschön, braucht eine DIGITALE Strategie? Ich sage es Ihnen: niemand. Denn digitale Strategien lenken die Aufmerksamkeit oft von wichtigeren Zielen, wie Kundenzufriedenheit, ab. Oder von der Tatsache, dass Sie sich lieber um den Schimmel im Keller als um die neue „5.1 3-D-Ultra-Sowieso-Anlage“ in Ihrem Wohnzimmer kümmern sollten. Konkret: Als Häuslebauer haben Sie einen Grundriss, einen Bauplan. Auf diesen aufbauend passieren zum Beispiel die Verkabelung und der Innenausbau. Und vieles mehr. Stellen Sie sich nun vor, Sie würden den Innenausbau getrennt vom Bauplan angehen und planen. Mit einer eigenen Strategie. Bleibt zu hoffen, dass beides am Ende auch zusammenpasst. Zurück zum Konkreten: Ich spreche von der Gefahr der zwei Strategien, einer digitalen und einer unternehmerischen. Im besten Fall ist das verwirrend, im schlimmsten Fall ist es Mist. Getrennte Strategien führen zwangsläufig zu Überschneidungen und Konflikten. 

Ein viel besserer Ansatz wäre es, zu überlegen, wie digitale Werkzeuge und Technologien eine einzelne Unternehmensstrategie unterstützen können oder noch besser, die bestehende Strategie bei der Anpassung an sich ändernde Bedingungen unterstützen.

Fehler 3: Der „Saurons-Auge“-Effekt

Das lidlose Auge krönt die Festung Saurons im Filmepos „Herr der Ringe“. Und es schaut unablässig in Richtung des einen Objektes der Begierde – des Ringes. Und so ist es dann auch oft in Unternehmen. Da blickt das Auge – oder besser gesagt, die Augen – dann unablässig in Richtung des zu digitalisierenden Bereiches. Unternehmen A digitalisiert seine Lieferkette, Unternehmen B sein Marketing, Unternehmen C digitalisiert den Retail. Super! Leider enden solche Projekte nicht selten in einem Fiasko. Denn die digitale Fortsetzung eines ohnehin schon analog schwachen Prozesses setzt das Problem ja nur fort. Und eine digitale Fortsetzung bringt dann weitere Komplikationen mit sich. Denken Sie nur an Social Media. In den Sozialen Medien lauert die subjektive, untergriffige Kritik an jeder Ecke … Je digitaler, desto shitstormer…

Bevor digitalisiert wird, sollte man daher also bestenfalls zunächst die Unternehmensstrategie als solche auf den Prüfstand stellen. Digitale Tools und Technologien sollten nämlich am Ende über Silos hinweg funktionieren. Denn diese Silos, ob Marketing, Supply-Chain oder Retail, sind letztlich oft Teil des Problems und nicht die Lösung. Tatsächlich habe ich immer wieder festgestellt, dass eine erfolgreiche Transformation einen funktionsübergreifenden Ansatz erfordert. So braucht beispielsweise der E-Commerce eine enge Integration von Kommunikation, IT, Marketing und Logistik, die eine gewisse Digitalisierung voraussetzt.

Was also tun? Gegen den digitalen Schimmel im Keller? Stoßlüften! Und zwar oft und regelmäßig. Mal durchatmen und frischen Wind im Unternehmen zulassen, der alles in Frage stellt. Wie das genau gehen kann, beantworte ich in meinen nächsten Artikeln sicher auf die eine odere andere Weise.

Weshalb es Unsinn ist, ihren Mitarbeitern “Digitalisierung” zu erklären.

Kennen Sie Unternehmenslenker, die vom „Thema Digitalisierung“ sprechen? So nach dem Motto: „Bei uns ist das Thema Digitalisierung jetzt auch ganz groß. Da sind wir jetzt dran.“ Joah … 

Für mich ist auch das Thema „Feierabend“ ganz groß. Da bin ich auch täglich dran.

Digitalisierung ist kein „Thema“, damit muss ich jetzt mal aufräumen. Denn auch Profitabilität und Kundenzufriedenheit sind keine „Themen“.

Kai Schmidhuber, wenn er sich in Rage denkt

Gründen Sie ein Mähbusiness!

Stellen Sie sich das einmal im privaten, kleineren Kontext vor: Sie gründen ein kleines Unternehmen. Sagen wir einen Rasenmäh-Service. Sie nennen es “Amähzon”. Ihr Service: Sie mähen bei anderen Leuten den Rasen. Ich glaube, das wäre mein Traumberuf. Riechen Sie das auch gerade? Der Geruch von frisch geschnittenem Gras … Sommer …? Toll! Aber zurück zum Thema: Sie haben gerade ihr Mähbusiness gegründet und stellen 2–3 Rasen-Mäher ein. Also Mitarbeiter, die den Rasen mähen. Mit Rasenmähern. Den richtig guten! So mit Benzin, 54er Schnittbreite und Megafangkorb samt Mulchfunktion. Und ihr Business läuft super! Erst gewinnen Sie zwei, drei Häuser, später den ganzen Straßenzug als Kunden. Sie stellen weitere Rasen-Mäher ein. Läuft bei Ihnen!
 

Oh je – Amähzon wird disruptiert!

Tja, und plötzlich haben Sie eine dieser dicken Werbebeilagen im Briefkasten. Und ihre Kunden auch. „Jetzt im Angebot: Mähroboter“, ab 379 Euro lockt die Technik. KI lässt grüßen. Ihre Kunden stellen sich schon bildlich vor, wie sie in der Mittagspause das Gesprächsthema zwischen Salatteller und Soja Latte stellen: “Meinen Rasen mäht jetzt ein Algorithmus. Easy. Ich steuer das alles über Smart Home. Muss nur noch die App mit dem Rasenmäher matchen und dann das GPS-Modul mit unserem WLAN connecten. Aber ist alles Plug & Play.” Was passiert also:  ihre Kunden, viele mit Smartphone sozialisiert und in freudiger Erwartung, demnächst auch eine App zum Rasenmähen ihr Eigen nennen zu können, schlagen begeistert zu und kaufen Mähroboter. 
Sie verlieren einen Kunden nach dem anderen. Die Profitabilität Ihres Unternehmens sinkt. Die Kundenzufriedenheit der verbleibenden Kunden auch, denn aufgrund ihrer geringeren Auslastung können Sie nicht mehr so viele Mähtermine anbieten. Sie müssen vielleicht sogar Leute entlassen.

Zeit für die Erkenntnis

Und dann merken Sie: Oha, das Thema Digitalisierung scheint meinen Kunden ja extrem wichtig zu sein. Und dann wird es hektisch. Sie schulen Ihre Mitarbeiter. Über Wochen, Monate. Erklären ihnen rauf und runter, wie wichtig „Digital“ ist. Externe Experten kommen. Kai Schmidhuber hält bei der Betriebsfeier eine Rede und teilt lustige Anekdoten über Rollrasen. Die Mitarbeiter lernen praktisch in „Sessions“, dass jetzt alle diesen „E-Commerce“ machen und nur noch auf dem Smartphone daddeln, und dass das auch die Rasenmähindustrie zum Erliegen bringt. Die Mitarbeiter dann so in der Mittagspause: „Das Thema Digitalisierung ist wirklich spannend. Wer ist eigentlich dieser neue im Team?” Ein anderer: „Ach der? Der macht jetzt wohl digital. Kommt von (Digitalfirma einsetzen).“ 


Was läuft hier falsch?


Alles! 


Denn natürlich geht es AUCH darum, die Mitarbeiter „mitzunehmen“ und ihnen die Bedeutung und Herausforderungen der Digitalisierung zu erklären. Aber, lieber Amähzon-CEO: Das reicht nicht! Das ist ungefähr so, wie der Fußballmannschaft, die gerade dabei ist, haushoch zu verlieren, während der Halbzeit in der Kabine zu erklären, weshalb der Gegner einfach besser ist. Nein. Das würde nie so passieren. Sondern man bespricht eine Strategie, wie dem nun beizukommen ist. Und zwar direkt. Sofort. Um das Ruder rumzureißen. In der zweiten Halbzeit. Nicht erst in der nächsten Saison, sonst droht der Abstieg. Jeder Mann oder jede Frau auf dem Platz wird gebraucht.

Und so sollte es auch in Unternehmen laufen: Digitalisierung vermitteln ist das eine, doch viele lagern die eigentlichen Aktivitäten aus. Die Digitalisierung als Solche wird zur Geheimwissenschaft. Die Mitarbeiter werden dann zu Zuschauern.

Was also tun?

Mein Vorschlag für den Mähfirma-CEO: Diese Mähroboter sind zwar digital und cool, aber im Handling eigentlich der letzte Mist. Wer verlegt denn dieses Kabel im Garten? Wer richtet die App ein, programmiert den Wahnsinn? Wer wartet den Roboter? Ersetzt die Klingen? Und wer kommt vorbei und mäht die Ecken und Kanten, an denen der Roboter regelmäßig scheitert, und baut den ganzen Rödel dann irgendwann wieder ab (ich spreche aus Erfahrung)? Denn die Kunden und Ex-Kunden von Amähzon werden dann wahrscheinlich merken, dass richtiges Rasenmähen ein doch ziemlich sensibles Thema ist. Und es auf Zuverlässigkeit und Sorgfalt und Service ankommt. Und dann zum Handy greifen, um den nächsten freien Termin zum manuellen Mähen komfortabel einzubuchen! Vielleicht sogar in einer App.

Und wieso? Weil sie nicht einfach drauflos digialisiert, sondern Ihre Unternehmensstrategie verändert haben. Und daraufhin dann ihre Leistungen, Versprechen und Ways-of-Working angepasst haben. Und ihren Mitarbeitern nicht das “Thema Digitalisierung” erklärt, sondern Sie für Ihre Rolle DARIN geschult haben. Weil jeder involviert war.

Lieber Leser, liebe Leserin, wie sehen Sie das? Was hätte die Mähfirma noch tun können? Oder stattdessen?

So, ich bin raus für heute. 

Rasenmähen.

Digitale Transformation – ein kollektives Missverständnis

Wir alle können vom Pizzabäcker um die Ecke und dieser bunten Social Media-Jacke etwas über Digitalisierung lernen. Swipen Sie up.

Kai Schmidhuber, Digitaler Emoji-Unternehmer mit Hang zum Übertreiben

Bevor Sie fragen oder googlen: Nein, die Jacke kann man nicht kaufen. Und Ja, ich habe diese Jacke selbst hergestellt. Und ich trage sie recht häufig zu Beginn meiner Keynote-Speeches. Die Organisatoren sind dann jedes mal kurz versucht, schnell das Bühnenlicht zu löschen und mir das Mikrofon abzudrehen. Ich sehe das Entsetzen in ihren Augen. Aber meine Message wird dann doch recht schnell klar.

Eine bunte Emoji-Jacke macht mich so wenig zum Social Media-Star wie komplizierte Tools und Technologien ein Unternehmen zum digitalen Transformations-Terminator.

Mehr als 50.000 Menschen haben meine Artikel bereits gelesen. Dabei sind die Texte erst seit ein paar Tagen online. Ich habe auch sehr viel Feedback bekommen, unter anderem, dass ich meine Meinung zur “Digitalen Transformation” in Unternehmen doch mal prägnant(er) zusammenfassen möge. Hab’ ich gemacht – “voilà”, wie der Spanier sagt:

 

Digitale Transformation. Was ist das?

Knappe Antwort: ein großes und kollektives Missverständnis

Wieso? Der Begriff „digitale Transformation“ ist zunächst einmal wertend, nicht neutral. Und er führt in der Regel zu schlechten strategischen Entscheidungen. Technologie ist nur ein Element der gesamten digitalen Transformation per se. Wenn es um Digitaltechnik geht, denken wir immer schnell an Technologie, Innovation und Leistungsfähigkeit.

„Digital“ ist das Feuerwerk des modernen Managementmagiers – Hauptsache, wir erzielen ein großes „Bumm!“ und viele schöne Farben. Überall PowerPoint-Poeten. 

Digitale Transformation ist einfach kein Zauberstab. Sie macht nicht per Simsalabim cool und modern oder profitabel und innovativ.

Kai Schmidhuber, Desillusionist

Beispiel von Pizzabäcker Toni

Ich gebe Ihnen ein Beispiel aus meiner Küche. Ich versuche mich seit Jahren daran, einen richtig guten neapolitanischen Pizzateig zu machen. Es braucht eigentlich nur Mehl, Wasser, Hefe und Salz. Jetzt war ich doch wirklich eine Zeitlang der Meinung, dass mir ausschließlich der Erwerb von Technologie, nämlich in Form einer Kitchen Aid, zum perfekten Teig verhelfen könne. Weit gefehlt. Ich hab nämlich einfach mal ein Samstags-Praktikum bei Toni, meinem Italiener um die Eckte gemacht. Und da zugeschaut. Turns out: die machen den Teig in einer alten Holzkiste! Mit Händen.  Vielmehr geht es darum, was mit dem Teig passiert, wenn er fertig geknetet ist. Wie lange man ihn gehen lässt. Nämlich 36 Stunden! Mindestens! Im Kühlschrank. Siehe da: Ich brauche Technologie – aber keinen neuen Kühlschrank. Ich habe ja einen. Nur die Idee, dass ich den Teig da auch mal für eineinhalb Tage reinstellen kann, die fehlte bisher. Ich habe meine Arbeitsweise angepasst. Nicht die Technologie. Schreiben Sie mir, wenn Sie das Rezept wollen.

 

Was ist digitale Transformation denn jetzt?

In Kürze: unvermeidlich.

Ja, „digital“ ist unvermeidlich – aber nicht so sehr in dem Sinne, dass schnell alle möglichen Technologien übernommen werden müssten, sondern in der Erkenntnis, dass sich die Welt an sich verändert hat. In Wirklichkeit ist der technologische Wandel nur ein Werkzeug im Dienste einer größeren Transformation der Gesellschaft. Dabei sollte das Ziel eben nicht sein, stets die neueste Shootingstar-Technologie einzukaufen, sondern sich auf allen internen Ebenen des Unternehmens auf eine gemeinsame Vision zu einigen.

Ob dieser Prozess nun digitale Transformation heißt oder LMAA (für: Lass Mal Anders Agieren), ist piep egal.

Kai Schmidhuber, LMAA-Guru

Mit anderen Worten: Die schrittweise Anpassung an eine andere Arbeitsweise ist gefordert.Das sind die Herausforderungen, vor denen Unternehmen stehen, und sie sind tiefgreifender als eine simple Aktualisierung der jeweils verwendeten Tools.

 Kurz gesagt, die Herausforderung besteht nicht in der Integration des digitalen Werkzeugs, sondern in der Integration des digitalen Konsumenten.